Renesans japońskiej konkurencyjności

Japoński system gospodarowania miał zawsze swoich krytyków. Wielu obserwatorów skreśliło Japonię z listy potentatów rynku globalnego. Czy mieli rację?

Wydaje się, że nie – odpowiadają autorzy Strategy+Business. Japończycy zawsze przejawiali wrodzone zdolności do odnawiania się i zmiany, nawet jeśli były to zmiany bolesne. Autorzy przekonują, że istnieją dowody, iż dokonuje się to także i w tej chwili. Wykorzystując wiele narodowych umiejętności i przewag do umożliwienia swoim firmom odegrania kluczowej roli w Nowej Ekonomii, wyrastającej z chaosu świata postindustrialnego. Poza przebudzaniem się uznanych firm, w Japonii rozwijają się nowe, które trudne czasy wykorzystały do zdobycia pozycji w swoich branżach. Wolne od długów, kreatywne, szybkie i elastyczne firmy jak Kao Corporation, Nidec, Hoya, Bandai, czy NTT DoCoMo zapowiadają odrodzenie japońskiej potęgi na świecie. Na przekór opiniom, że Japonia przespała internetową rewolucję, firmy te robią użytek z postępu w technologiach informatycznych, sieciowych i cyfrowych. Budują też nowe modele biznesowe i formy organizacyjne.

Fundament bushido

Lata 90. nazywane są w Japonii straconą dekadą. Restrukturyzacje i zwolnienia były na porządku dziennym. Legło w gruzach kilka mitów: mit, że ceny ziemi będą rosły, że banki nigdy nie padną, że praca w korporacji jest bezpieczna, że popyt japońskich konsumentów będzie stale rósł. Pojawiły się problemy, które uderzyły w konkurencyjność japońskich firm. W lipcu 2001 rząd Koizumiego otrzymał mandat do przeprowadzenia reform ekonomicznych, w tym szeregu stymulujących gospdarkę, jednak nie zdecydował się na bolesne reformy. Wszyscy zastanawiali się zatem, czy Japonia zdoła być ponownie konkurencyjna.

Klasyczna pozycja japońskich strategów, Księga Pięciu Pierścieni Miyamoto Musashiego uczy, że droga samuraja opiera się na bushido – filozofii cierpliwości, powściągliwości, stałego samodoskonalenia. W pojedynku samuraj stoi twarzą w twarz z przeciwnikiem, każdy czeka na pierwszy ruch przeciwnika. Słabszy nie wytrzyma napięcia i pierwszy natrze: i w tej samej chwili, jego silniejszy przeciwnik także uczyni ruch. Nie po to by się bronić jednak, ale by uprzedzić atak atakiem. W myśl tej filozofii, japońscy stratedzy biznesowi uważają, że cierpliwość i koncentracja to najwyższa forma strategii, rodzaj dyscypliny, który może być osiągnięty jedynie w wyniku lat ćwiczeń. Musashi podkreśla także konieczność znajomości konkurenta, jego morale, ducha.

Przesiąknięcie duchem bushido pomaga wyjaśnić czemu japońskie firmy i rząd zdają się niechętne do szybkiego reagowania na problemy makro i mikro drążące gospodarkę. Wiele japońskich firm przeczekuje recesję, obserwuje ruchy konkurentów. Stratedzy japońscy wymyślają nowe modele biznesowe dla swoich firm, które przekraczają tradycyjne modele i definicje rynku.

Źródła przewagi

Jakkolwiek liczni guru biznesowi i akademiccy dowodzą, że firmy powinny skupić się na jednej bazie przewagi konkurencyjnej, Japończycy tradycyjnie potrafili adaptować wiele źródeł konkurencyjnej przewagi. W miarę jak japońska gospodarka wydobywa się z dekady upadku, najskuteczniejsze nowe modele biznesowe oparte będą na tradycyjnych źródłach uzyskiwania przewagi, które są efektywne także i w Nowej Gospodarce:

Sojusz ekspercki. W konkurencyjnym środowisku coraz silniej opartym na sile sieci i elastyczności do zarządzania zmianą w rozległym środowisku, należy pamiętać, że japońskie firmy swój sukces zbudowały na zdolnościach zawierania rozległych sojuszy. Japoński model zainspirował np. model operacyjny Cisco Systems.

Symbioza sektora publicznego i prywatnego. W Japonii nie oddziela się ostro państwa, polityki i biznesu. Zamiast tego pomiędzy tymi obszarami istnieją wzajemne korzystne powiązania. Dzięki intensywnym powiązaniom pomiędzy rządem i przemysłem, japońskie firmy mogły dzielić się też informacją w sieciach afiliowanych przedsiębiorstw. Coraz bardziej rola agencji rządowych jak ministerstwo gospodarki, handlu i przemysłu ma charakter uzupełniający a nie interwencyjny, nakierowany na usuwanie przeszkód, udostępnianie ważnych informacji biznesowych. Japońska Organizacja Handlu Zewnętrznego odgrywa np. ważną rolę w zbieraniu informacji dla japońskich firm poprzez 80 zagranicznych biur, centra w Tokio i Osace oraz 36 biurach regionalnych.

Znakomite zrozumienie klienta. Dla japońskich firm klienci to niemal kamisama (król/bóg), rutynowe wizyty u klientów odbywają nie przedstawiciele handlowi ale inżynierowie i szefowie działów. Szybki sukces japońskich firm na świecie wywodził się właśnie z przykładania uwagi do bliskich relacji z klientem, wysłuchania jego potrzeb, zbudowania zaufania, nieustannego tworzenia wartości dla klienta, dążenia do stałej poprawy (kaizen). Przejrzystość – obecnie na tapecie w press releasach korporacji zachodnich – także stanowi od dawna element poprawy relacji klientów z japońskimi firmami.

Systemy IT dla ludzi. Zazwyczaj japońska firma ma budżet IT o 50% niższy niż firma zachodnia. Do początku lat 90. Japończycy czynili głównie inwestycje w usprawnianie procesów organizacyjnych, praktyk zarządzania pracownikami, a nie w technologie informatyczne. Ale właśnie doszlifowanie procesów operacyjnych i organizacyjnych pomogło menedżerom japońskim lepiej zarządzać informatyką i uniknąć wielu zasadzek, w które wpadły informatyzujące się firmy zachodnie. Tak jak zachodnia firma informatyzuje się aby zmniejszyć zatrudnienie, to japońska – aby wykorzystać IT do lepszej obsługi klienta. Celem nie jest cięcie kosztów per se. Firmy wybierają technologię pasująca do sposobu działania organizacji, a nie na odwrót.

W stronę cyberJaponii

Aby zrozumieć, w czym owe istniejące źródła przewag pomogą w wychodzeniu ze stagnacji, trzeba wykazać ich powiązanie z kluczowymi czynnikami Nowej Gospodarki:

Zasobność: zdolność do przyciągnięcia krytycznej masy konsumentów poprzez zaoferowanie lepszej informacji, produktu czy usługi;

Bogactwo: jakość informacji, produktów i usług, która potrafi przyciągnąć konsumenta;

Rezygnacja z pośredników: zdolność do bezpośredniego dotarcia do konsumentów, z pominięciem łańcucha dostaw;

Dekonstrukcja: zdolność do zniszczenia łańcuchów dostaw, praktyk firmowych i struktur biznesowych dla lepszego dostosowania do potrzeb składającego zamówienie klienta.

Szybkość konkurowania: zdolność do stałej zmiany, eksperymentowania, wynalazków, innowacyjności i planowania w trakcie zmiany.

Nałożenie tradycyjnych japońskich źródeł przewagi na ramy Nowej Gospodarki pozwala zidentyfikować dwa obszary w których japońskie korporacje mogą stanowić zagrożenie dla firm zachodnich. Pierwszy, to tradycyjna zdolność do budowania lojalności klienta, wzmożona teraz jeszcze przez nowe technologie, które ułatwiają dotarcie do klienta i zwiększają doświadczenie klienta. Po drugie – nowe technologie pozwalają japońskim firmom rozszerzyć tradycyjne sieci sojusznicze poza Japonię. Przypuszczalnie też Internet i technologie sieciowe mogą potencjalnie dokonać dekonstrukcji niewydajnych japońskich układów dostawców, dystrybutorów, detalistów, hurtowników.

Stopniowo japońskie firmy – w tym nowe net-batsu jak Rohm, NTT DoCoMo zaczynają odnosić sukcesy. Przy bliższej obserwacji widać też, że wiele z nich używa zestawu tradycyjnych japońskich umiejętności do odnalezienia się w Nowej Gospodarce. Muszą się jeszcze zmierzyć się z barierami:

Dominacją języka angielskiego w komunikacji internetowej (70% informacji i 80% komunikacji, w tym także nieproporcjonalnie duża część innowacji high tech);

Nowymi relacjami z klientem i obsługą on-line. Japończycy byli zazwyczaj słabi jeśli chodzi o globalizowanie biznesów opartych na usługach. Firmy polegały na dystrybutorach, którzy docierać mieli do końcowych klientów. Jako że technologie sieciowe stale rozsupłują złożone łańcuchy dostaw, pytanie brzmi, czy japońskie firmy będą w stanie dostarczać „po nowemu” produkty doskonałej jakości? Czy znają cyberkonsumentów tak jak poznali tradycyjnych konsumentów?

Budowanie procesu generującego innowację. Powojenna Japonia opierała model biznesowy na udanym eksploatowaniu innowacji innych. Granice tego modelu zostały już osiągnięte. Japonia musi utrzymać i poprawić umiejętności produkcyjne i procesu wykorzystania innowacji i zbudować procesy generujące innowację.

Niektóre firmy, jak Toyota, ukształtowały już model „oparty na człowieku”, który wzmaga kreatywność i innowację oraz wspiera zdolność szybkiego reagowania na wszystkie typy zmian. Opóźniony start japońskich firm do Nowej Gospodarki dał więc, jak widać, czas strategom na obserwowanie konkurentów, wypracowanie własnych posunięć strategicznych i stworzenie nowych modeli biznesowych, które będą pracować dla Japonii XXI wieku.

Artykuł Cecilli s.V. Ng oraz George'a S. Yipa "Japan's Coming Competitive Renaissance" ukazał się w wiosennej edycji kwartalnika Strategy+Business