Strategia dla marki


Jacy są głowni konkurenci rynkowi Hexeline?

- My aspirujemy do marki z wysokiej półki. Do luksusowego brandu. Nie możemy jednak konkurować z wielkimi kreatorami, takimi jak Armani, Gucci, Prada czy Dolce & Gabbana. Pozostawmy jednak wielkich kreatorów, bo istniejemy na innych rynkach. W Polsce nie ma jeszcze takiego popytu na marki luksusowe, aby moda stała się jednym z głównych przemysłów, tak jak we Włoszech, Francji czy w USA.

W Polsce konkurujemy z MaxMara, z Deni Cler. Ale przede wszystkim czekamy na wejście wielkich marek, wielkich kreatorów, bo mam nadzieję, że to nam pomoże w rozwoju. Jak wejdą tak naprawdę, otwierając swoje sklepy, będziemy oceniani przez wartość produktu. Co ciekawe, teraz jesteśmy postrzegani jako brand bardzo drogi, a przecież daleko nam do cen ze sklepów Prady czy Dolce & Gabbana. Jako konsumenci jeszcze nie do końca wiemy, co znaczy marka luksusowa.

Wielkie marki są potrzebne, żeby na polskim rynku powstała świadomość luksusu odzieżowego. Dopóki naprawdę drogich firm nie będzie na polskim rynku, marże na produkcji odzieżowych dóbr luksusowych pozostaną niskie, czego skutki odczuwamy.

BUDOWANIE MARKI

Czy należy interpretować to tak, że konkurencja jest jeszcze słaba, że to się dopiero zmieni?

- Jednak tak. Zwłaszcza że osłabła konkurencja ze strony Deni Cler, przypuszczam, że to konsekwencja przejęcia firmy Kruk SA przez Vistula & Wólczanka. Sytuacja była ciekawa: W. Kruk, bronił się przed przejęciem, które oceniał jako wrogie, aż w końcu sam stał się współwłaścicielem Vistuli. W tym wszystkim zabrakło czasu na Deni Cler, albo też akcjonariusze Vistuli nie wiążą przyszłości z tą firmą. Trudno o interpretację, ale wkrótce się przekonamy.

Na polskim rynku nie ma zbyt dużo odzieżowych marek luksusowych, natomiast jest wiele firm, których brandy są tak postrzegane. Jak Zara wchodziła na polski rynek, to niemal powszechnie była traktowana jako marka luksusowa. Podobnie było z kilkoma markami przychodzącymi z Zachodu. Stereotyp może przełamać wejście prawdziwych zachodnich marek luksusowych.

Od jakiego etapu rozwoju Pani firma była nastawiona na to, by budować markę luksusową?

- Rozpoczęliśmy działalność w 1981 r., ale o tym, co się działo do 1989 r., należy zapomnieć, bo to był rynek producenta związany z innym systemem gospodarczym. Wtedy zaczęliśmy działać jako Hexeline. I wówczas już chciałam robić rzeczy, które konkurowałyby z luksusowymi markami, jakie można było zobaczyć na Zachodzie: odzież bardzo modną, bardzo dobrą i odmładzającą kobiety. Te trzy zasady ukształtowały brand Hexoline. Poszliśmy pod prąd, bo to był okres boomu dla firm odzieżowych. Wszyscy wtedy w Polsce szyli, zwłaszcza odzież dżinsową. Popyt był olbrzymi, a wymagania jakościowe niewygórowane. A my na przekór robiliśmy coś innego. Dziś można powiedzieć, że postępowaliśmy wówczas według zasad wymyślonej później i opisanej w "Blue Ocean Strategy". Zyskowność Hexoline była mniejsza, za to doświadczenia menedżerskie i artystyczne dużo bogatsze. "Strategia błękitnego oceanu" jest intrygująca, nadal się tak zachowujemy - gdy inni obniżają ceny, my tego nie robimy, improwizujemy i płyniemy w wybranym przez siebie kierunku. Być innowacyjnym i nie bać się czegoś robić - to ważne.

Był etap, kiedy mieliśmy własną szwalnię. Przestała być potrzebna, bo my zajmujemy się wymyślaniem mody i tworzeniem kolekcji. Kolekcje tworzy się dwa razy do roku. Od innych przemysłów odróżnia nas to, że dwa razy w roku powstają zupełnie nowe produkty. Musimy wymyślić linię, kolorystykę, a wszystko od początku powinno być nowe. Odkąd zdecydowaliśmy się, że jesteśmy marką luksusową i jako firma działamy w sposób charakterystyczny dla kreatorów mody, nie mogliśmy zapewnić równomiernego obciążenia szwalni przez cały rok. Funkcjonujemy w modelu przyjętym na całym świecie w naszej branży. Są wyspecjalizowane szwalnie, które przyjmują zlecenia od różnych projektantów. Produkcję zleca się w różnych szwalniach, w różnych krajach.

Każda firma ma dwa razy w roku swoje szanse i staje przed nowymi zagrożeniami. Dwa, trzy nieudane kolejne podejścia kończą się zwykle katastrofą. Zamykają cykl życia firmy zniknięciem z rynku. Bardzo dużo brendów lub subbrendów wypadło definitywnie z rynku, zbyt szybko decydując się na innowacje. Przykład stanowi Hugo Boss: wprowadził swoją damską linię sportową, która okazała się nieporozumieniem. I musiał zamknąć tę linię, przyznając się do porażki.

W rozwoju Hexeline nie było jednoznacznego momentu przełomowego. Do miejsca na rynku, w którym dziś jesteśmy, dochodziliśmy latami. To była wizja rozwoju, ale jeszcze nie strategia. Jednocześnie dynamika rozwoju firmy musiała uwzględniać wzrost i rozkład dochodów w polskim społeczeństwie.

Chcieliśmy zrobić polski brand. Mamy bardzo dobre wzornictwo, zorganizowaną produkcję.

To już osiągnęliśmy. Stworzyliśmy też własną sieć sprzedaży. Trzydzieści sklepów w Polsce i kilka poza granicami, w tym jeden w Brukseli. Te na Wschodzie w formie franczyzy. I to był etap przygotowawczy do dalszego rozwoju, który chcemy zrobić właśnie teraz.

FINANSOWANIE ROZWOJU

Jeden z ekspertów, który zna Pani firmę, powiedział: dobrze, że organizacja rozwijała się niezbyt szybko, to pozwoliło na ugruntowanie rynkowej pozycji.

- Tak, i mamy jeszcze bardzo wiele do zrobienia. Nie brzmi to oryginalnie. Firma, która powiedziałaby coś przeciwnego, mogłaby zamknąć działalność. Jesteśmy przed podjęciem ważnych decyzji strategicznych, i to jeszcze w tym roku.