Strategia na deszcz

Czy to wyznacza determinantę: Orlen przejmował mniejsze rafinerie, ale w końcu musi być przejęty przez któregoś z najpotężniejszych europejskich graczy, zwłaszcza że nie oferuje innego produktu niż ci potentaci.

- Gdyby to była zwykła prywatna firma, bez kontroli państwa, to prawdopodobnie już zostałaby przejęta i byłoby to naturalne. Potentat, który przyszedłby do akcjonariuszy, oferując atrakcyjną cenę, nie byłby jednak w stanie odkupić akcji od Skarbu Państwa, nie miałby kontroli korporacyjnej nad Orlenem. Na razie to Orlen kupuje, przeprowadza akwizycje. I to jest strategia Orlenu. Buduje swą wartość poprzez zwiększenie swojego obrotu i rozbudowuje instalacje petrochemiczne, aby zmniejszyć nieelastyczność na zmiany cen ropy naftowej na świecie i ryzyko związane z tym, że rozwój sieci stacji benzynowych natrafi na naturalne ograniczenia popytu.

Czy Orlen buduje wartość spółki dla swych akcjonariuszy poprzez przejęcie Możejki Nafta? Oceny są różne, a Pan był w radzie nadzorczej Orlenu.

- Oczywiście, że buduje. Jest jeden cel, który akcjonariusze stawiają menedżerom: wzrost i budowa wartości. Elegancko możemy to nazywać rozwojem. Jednak rozróżnienie między wzrostem i rozwojem jest dość precyzyjne. Cmentarze rosną, ale się nie rozwijają. Orlen rośnie, ale jednocześnie różnicuje swoje aktywności i rynki, więc się rozwija.

To niesamowite, ale tylko raz w życiu zdarzyło mi się spotkać firmę, która w sposób celowy, z woli właściciela, nie rosła. Wbrew powszechnie obowiązującej zasadzie, że firmy muszą rosnąć.

Przyznaję, nie znam takiej firmy, tym bardziej jestem ciekaw.

- To nie jest firma publiczna, akcjonariusze nie wywierają presji. Organizacja ma jednego właściciela. Ten właściciel nie dąży do zdobywania nowych rynków ani do przejęć.. Chodzi o firmę turystyczną, założoną w Polsce, sprzedającą specjalistyczne pakiety usług: podróże dla menedżerów i ich rodzin. Właścicielka tej firmy przyjęła założenie, że zatrudnienie nie może przekroczyć siedmiu osób, bo jeśli będzie większe, nie będzie mogła "otoczyć firmy swymi ramionami". Wcześniej pracowała w wielkiej korporacji i w wielkiej firmie konsultingowej, aż postanowiła stworzyć zupełnie inną organizację. Małą, z fantastyczną atmosferą i ze stałą klientelą. Stabilna relacja z klientami jest ważniejsza od wzrostu ich liczby. Firma odniosła sukces! Dlatego co roku zwiększa swe marże. Jednak nie jest to całkiem prosty model funkcjonowania, bo organizacja dla swych klientów musi szukać coraz bardziej wyrafinowanych ofert. Nie przekroczyła ona zakładanego zatrudnienia i tak rozumiany wzrost nie jest dla niej wartością.

W takim modelu organizacji zawarta jest wartość szczególna, która zwykle przemija wraz z pionierskim okresem powstawania firmy, gdy podejmuje się najciekawsze wybory strategiczne. Później, w konsekwencji wzrostu, powstają procedury, regulaminy, systemy ocen i wynagrodzeń. Wszystko staje się coraz bardziej rutyną.

Ale nie wymienił Pan nazwy tej firmy.

- Bo założyła ją moja studentka.

Wspomnę raz jeszcze o szkole ekologii populacyjnej, ale już tylko z tego względu, że potraktował ją Pan zupełnie marginalnie w pierwszym wydaniu książki "Strategia organizacji". Można tam znaleźć cztery podstawowe szkoły myślenia o strategii. Czy zgadłem, że najbliższa jest Panu szkoła zasobów i umiejętności, choć jakże daleko jej do szkoły planistycznej, której najbardziej znanym przykładem jest General Electric, a więc korporacja wielkiego sukcesu?

- Tak, bo to jest intelektualnie najbardziej wyrafinowana szkoła. Zakłada, że firma jest pewną wiązką wiedzy i kompetencji, ma pewne zasoby, przekształca te zasoby w wartości użyteczne dla odbiorcy (klienta), poprzez umiejętności w niej pracujących. Zasoby i umiejętności - wokół tego kręci się cała współczesna teoria strategii. To jest najbardziej głębokie spojrzenie na organizację, jest menedżerskie, a zarazem trochę zbyt trudne. Jest użyteczne w firmach, które mają wyrafinowany model zarządzania i przeszły przez wcześniejsze szkoły strategii.

Każda normalna firma zaczyna od szkoły planistycznej. Buduje się firmę, ustawia się cel, dobudowuje się harmonogram działania. Osiąga się pewien poziom wzrostu. Następnie firma się trochę formalizuje, planowanie strategiczne i budżetowanie staje się krwiobiegiem firmy, nadając jej pewną stabilność, powstaje hierarchia wewnętrzna. Nie ma bowiem firm bez hierarchii.

Drugą szkołą, która się do tego włączyła, jest szkoła ewolucyjna. Mówi ona, że powstaje pewien wzorzec postępowania w firmie, który jest jak DNA. Organizacje zachowują się tak, jak przebiega cała ewolucja: nie zmieniają DNA, jeśli nie jest to absolutnie konieczne, bo geny wyjątkowo trudno zmienić; podobna trudność dotyczy organizacji. Powstaje pewien wzorzec, który rządzi organizacją w takim samym stopniu jak plan. Ten wzorzec nie jest kontrolowany przez kadrę kierowniczą. To jest rutyna, to są procedury. Dopóki nie ma kryzysu, nikt tego nie kwestionuje. Kiedyś doradzałem firmie, która zahamowała swoje tempo wzrostu, choć motywowano ludzi, budowano plany - wszystko stało w miejscu. Zbadaliśmy z menedżerami DNA tej firmy i było zbudowane z trzech reguł: działamy uczciwie (nie dajemy łapówek, nie bierzemy łapówek, nie obiecujemy, jeżeli nie możemy dotrzymać danego słowa, jesteśmy fundamentalni, etyczni), jesteśmy jak rodzina (wszyscy się znamy, nikt nikogo nie będzie oceniał rygorystycznie), jesteśmy profesjonalistami (jeżeli coś zrobiliśmy według naszej najlepszej wiedzy, a klient się z tym nie zgadza, mówimy mu o tym, nie ulegamy). Dlaczego natrafili na barierę wzrostu? Bo jeżeli są bardzo etyczni, to ograniczają swój rynek, ponieważ w pewnych branżach takie zachowanie nie jest wartością nadrzędną. Jeżeli są jak rodzina, to ograniczają różnicowanie oceny i motywowania pracowników. W Ewangelii wygląda to inaczej, przebacza się marnotrawnemu synowi, ale w firmie podobne reagowanie daje fatalne efekty. Ta "rodzinność" blokowała wprowadzenie dobrego systemu oceny pracowników za efekty ich pracy i dobrego systemu płacowego. Jak ktoś jest profesjonalny, co pewien czas ściera się z klientem, a klienci tego nie lubią. I traci się kluczowe kontrakty. Powstał straszny problem: co zrobić z DNA tej firmy? Jego zmiana to tak jakby rzucić zabytkową chińską wazą o ścianę, by posklejać ją w inny sposób, z najcenniejszych kawałków. Firma zdecydowała się na rekonstrukcję swego DNA, rezygnując najpierw z reguły, że wszyscy są rodziną, wprowadzono systemy oceny i motywacyjne dowiązane do efektywności działania, co spowodowało perturbacje w kulturze organizacyjnej, ale zostało zaakceptowane.