Strategia na deszcz

I z tym przypadkiem wiąże się trzecia szkoła strategii: szkoła pozycyjna, która zakłada, że jest system planowania, a firma ma swoje DNA, ale to trzeba tak z sobą zgrać, żeby zająć odpowiednią pozycję na rynku. To szkoła ekonomiczna, z jej fundamentalnym zdobywaniem przewagi konkurencyjnej, w sposób określony przez Michaela Portera. To jest drezyna dla firm konsultacyjnych. Siada się na drezynę i jedzie jak po szynach. W tym sensie to jest szkoła najbardziej technokratyczna. Doprowadziła do wielkiej rewolucji w sposobie myślenia o tworzeniu strategii firm, ponieważ zakłada, że budowanie strategii zaczyna się od zewnątrz (od otoczenia). Nie od naszych wartości, nie od naszych silnych stron, ale od otoczenia, by w nie się wkomponować, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki.

Natomiast szkoła zasobowa jest nadbudową szkoły pozycyjnej. Mówi, że jak dotarliśmy do tego etapu rozwoju, że mamy plany, mamy wzorzec i pozycję, to trzeba się cofnąć, by zadać sobie pytania: co szczególnego sobą na rynku reprezentujemy? co w sensie kompetencji potrafimy robić w sposób niezwykły? To jest poszukiwanie kamienia filozoficznego. Jakże niewiele firm umie na te pytania odpowiedzieć w sposób, który pozwala im zbudować strategię. Tak jak śpiewał Jacek Kaczmarski, trzeba "szukać wody życia". I szkoła zasobowa jest wodą życia.

"Organizacje są tak bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami, że badając je, nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się racjonalność i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia". Zacytowałem zdanie, bo dla mnie nie stanowi ono zachęty do budowania strategii. Kto to napisał?

- Trochę to grafomańskie (śmiech)... ale ja to napisałem. I chcę powiedzieć, że firma bez dobrej strategii jest niczym. Jest skazana na osiąganie przeciętnych rezultatów. To najważniejszy wybór dla firmy - czy chce osiągać tylko wyniki przeciętne. Jeśli tak, to jest jej potrzebna jedynie kontrola kosztów, aby były w pobliżu średniej dla branży albo poniżej. Wtedy nie musimy mieć żadnej strategii. Tak jak większość ludzi nie ma żadnej strategii na życie, po prostu żyją, i tak jest z tym wielkim śmietnikiem, jakim jest rynek składający się z nieskończonej liczby firm. Jest zaludniony milionami firm, które mają swoje plany i koncepcję działania, ale nie posiadają żadnej strategii i nigdy nie będą jej miały.

Ale to cytowane zdanie z Pana książki dotyczy firm, które nie mają strategii, czy przeciwnie?

- Dotyczy wszystkich firm po wczesnym etapie rozwoju, bo stają się skomplikowanym bytem i różne rzeczy się w nich dzieją.. Normalna praca, heroizm, ale także durnota, konflikty i głupota. Przykładem sztandarowym w marketingu jest Coca-Cola, która w połowie lat 90. ubiegłego wieku wprowadza na rynek nową colę. Głupota, miliardy dolarów wydanych, także na promocję. Katastrofa, bo nikt porządnie nie zapytał klientów, czego chcą. Klienci odpowiedzieli buntem. Przykładem głupoty są akwizycje, a już szczególnym fuzja Daimlera i Chryslera. Marzenia o wielkości, opowiadanie akcjonariuszom o efektach synergii, a po dziesięciu latach trzeba było się przyznać do straconych wielu miliardów dolarów i ogłosić rozwód. To skutek tego, że ludzie przeszacowują zdolność menedżerów do podejmowania trafnych decyzji, a oni decydują przy uproszczonym oglądzie otoczenia, bo mają mapy swoich terytoriów, które są bardzo niedoskonałe. Jeżeli mapa jest niedoskonała, a człowiek nie potrafi dodatkowo dobrze jej czytać, to tak jak ja w czasach harcerskich - znajdowałem się nie tam, gdzie mnie oczekiwano. Tak samo jest z firmami. Za każdym razem, gdy jestem doradcą w procesie akwizycyjnym, menedżerom zadaję pytanie, czy znają statystyki M&A. Zwykle przyznają, że nie, ale chcieliby się dowiedzieć.

Te statystyki są dość przerażające, ale rynek fuzji i przejęć dynamicznie rośnie!

- Więcej niż połowa akwizycji jest nieudana już w punkcie startu. To znaczy, że mamy mniejsze szanse sukcesu, niż wchodząc do kasyna, by zagrać w ruletkę.

Ale w tych udanych przejęciach stopa zwrotu jest rewelacyjna. To wielka pokusa.

- Można postawić fortunę na czerwoną osiemnastkę i wygrać, by później powiedzieć: miałem rację, podejmując taką decyzję. A to nie jest prawda. I teraz wracamy do szkoły zasobowej: można nauczyć się przeprowadzania akwizycji. Są firmy, które to potrafią.

Czy to nie jest złudzenie? Podziwiałem Dennisa Kozlowskiego, który przejmował po kilkanaście firm rocznie, przez kilka lat zachwycano się Tyco, a jak to się skończyło - wiadomo: skandalem tak słynnym jak upadek Enronu.

- Ale jest też Cisco - ma kompetencje, ma proste reguły podejmowania takich decyzji. Dlatego w drugim wydaniu "Strategii organizacji" wprowadziłem dwie nowe szkoły strategii. Jedna z nich to szkoła prostych reguł, bardzo mi bliska. W świecie bardzo skomplikowanym, tak jak rynek świata rozrywki, biotechnologii, farmacji, softwaru czy hardwaru - nabieram przekonania, że wielką wartość mają proste strategie, oparte na prostych regułach, bo mają kilka zalet. Pracownicy są w stanie je zrozumieć i zastosować, w przeciwieństwie do 140-stronicowej prezentacji w PowerPoincie. To jest też przekonujące dla inwestorów, bo nagle skomplikowany świat staje się prosty. Reguła Cisco mówi: kupujemy firmy inżynierskie, zatrudniające maksimum 75 osób i mające potencjał patentowy. Dzięki temu odpowiednio unikamy konfliktów kulturowych, przejmując tylko firmy inżynierskie. Kupując firmy małe, nie zachowujemy się jak boa dusiciel połykający słonia, ale połykamy mysz. Nawet jeśli się pomylimy, niestrawność z powodu połknięcia myszy jest mniejsza niż przy połknięciu słonia. Firma, która ma patenty, ma udowodniony własny potencjał rozwojowy. Taką regułę stosują obecnie firmy farmaceutyczne, które na potęgę wykupują biotechnologie, a robią to w ten sam sposób. Kupują firmy, które założyli ludzie z farmacji bądź absolwenci biologii; firmy, które są małe i zdobyły patenty, które jeszcze nie mają realizacji. Jednak stosują przy tym szkołę realnych opcji. Zamiast skakać bez patrzenia do basenu, mówią: staniemy blisko basenu, spojrzymy w dół, kupimy 15% udziałów i jak się basen bardziej wypełni wodą (patenty ujawnią swój potencjał, pojawi się rynek), to wtedy dokupimy 30% akcji. I mamy na to opcję zapisaną w kontrakcie. Musisz nam sprzedać akcje, choć już po droższej dla nas cenie. A jak basen będzie pełen wody - to wtedy skaczemy, bierzemy co najmniej 80% akcji i przejmujemy pełną kontrolę nad tym biznesem. I na taką politykę umawiamy się już na początku. To mądre minimalizowanie ryzyka, choć zwykle strategia oznacza podejmowanie ryzykownych i nieodwracalnych działań.