Światowe życie polskiej piany


Na końcu świata

Światowe życie polskiej piany
Na koreańskim rynku budowlanym hitem jest piana Tytan 65, flagowy produkt Seleny. Firma działa tam na zasadzie joint-venture, od 4 lat ma własny zakład produkcyjny Hamil. W Korei najważniejsza była polska myśl techniczna, Selena zmieniła wszystkie receptury produktów, co oczywiście wymagało częstych wyjazdów i zaangażowania pracowników działu badań i rozwoju, mnóstwa wzajemnych wizyt, ciągłego kontaktu. Testy w laboratoriach i na rynku przeprowadzane są przez polskich i koreańskich inżynierów w Korei. Co roku organizowane są w Polsce szkolenia dla Koreańczyków.

Po 4 latach Selena ma 55% koreańskiego rynku pian montażowych. Prowadzi stamtąd sprzedaż także na rynek chiński i japoński, zamierza w najbliższym czasie rozwinąć eksport do Państwa Środka, gdzie dostrzega ogromny potencjał, a w przyszłości założyć kolejną filię - Selena Japan.

Zobacz również:

  • Ważne zmiany w Apple! Nowy kluczowy produkt i zmiana prezesa
  • Trzęsienie ziemi w Intel - zmiana CEO przez procesory Apple M1?

Prawie wszystkie firmy za granicą przynoszą Selenie zysk, a zwrot z inwestycji w tych krajach jest z reguły krótszy niż dwa lata. Najtrudniej jest w UE, gdzie inwestycja zwraca się po nawet trzykrotnie dłuższym okresie.

Ekspansja kosztuje

Nie da się prowadzić rozwoju globalnego w oparciu o kapitał własny, zwłaszcza jeśli ktoś, tak jak Selena, działa w branży o niskich marżach. Konieczne jest tu wsparcie kapitału zewnętrznego: albo fundusze private equity, albo wejście na giełdę, albo współpraca z różnymi instytucjami finansowymi. Selena wybrała tę ostatnią opcję.

"Koncentrujemy się na firmach, które mają ambicje i perspektywy dalszego rozwoju. Kierujemy naszą ofertę do średnich i dużych firm, które zdobyły mocną pozycję na rynku polskim i chcą się rozwijać w innych kierunkach, np. w Europie Środkowo-Wschodniej. Nieważne, czy dana firma ma kapitał polski, czy zagraniczny. Często polskie oddziały czy spółki zależne międzynarodowych koncernów samodzielnie prowadzą ekspansję z Polski na rynki Europy Środkowej i Wschodniej i w tych krajach z nami współpracują. Obsługujemy wiele polskich firm w rodzaju Seleny, przybywa ich zwłaszcza w ostatnich miesiącach. Polskie firmy coraz częściej wchodzą na nowe rynki i kupują spółki w całej Europie" - mówi Piotr Jabłoński z Raiffeisen Bank Polska.

Centrala wie wszystko

Aby móc skutecznie konkurować za granicą, trzeba zadbać o produkt w kraju, niezbędne są nakłady na badania i rozwój. "Przyjęliśmy klasyczną metodę, którą stosowały przedsiębiorstwa japońskie kilkadziesiąt lat wcześniej - krok pierwszy: kopiuj wszystko, co jest dobre w twojej branży na świecie, i ucz się od większych, krok drugi: jak dogonisz konkurencję, to wprowadzaj innowacje. Od 4 lat co roku wprowadzamy na rynek nowe produkty, które nie mają odpowiedników wśród konkurentów światowych, dzięki innowacjom udało nam się skutecznie konkurować, zwłaszcza w Europie Środkowo-Wschodniej" - chwali się Krzysztof Domarecki.

Selena postawiła na jakość i nigdy nie szła w tym względzie na kompromis, nawet w okresie silnej walki cenowej na rynku. Potwierdza to również konkurencja. "Selena odniosła sukces, ponieważ to jedna z pierwszych polskich firm w tej branży, wykazała się uporem, od początku kładła nacisk na wysoką jakość produktów, a cena jest w tym wypadku elementem wtórnym" - mówi Joanna Weicher-Taczkowska z Den Braven. W tej chwili rozpoznawalność marki Tytan w branży to ponad 85%.

"Jest to rynek produktów o niskich cenach i marżach i żeby na nim funkcjonować z zyskiem, trzeba działać bardzo umiejętnie. Selena kompleksowo obsługuje rynek, ma szeroką ofertę, co jest jedną z jej głównych zalet" - komentuje Bogdan Panhirsz z PSB.

Jeszcze 5 lat temu w branży pian montażowych i silikonów Selena miała poważnych polskich konkurentów. Dziś rynek dzieli tylko z dwoma koncernami: Den Braven i francuskim Soudal. "To, co zostaje, właściwie sobie wydzieramy, uważam, że w na polskim rynku zrobiło się już tak ciasno, że dalszy rozwój nie jest możliwy" - twierdzi Joanna Wejcher-Taczkowska.

Codzienne trudności

W tym roku Selena spodziewa się globalnych obrotów w wysokości 260-270 mln zł, w 2003 r. było to ok. 200 mln zł. "Staramy się utrzymać ok. 30-proc. wzrost w skali rocznej. Na polskim rynku uzyskiwanie takich wzrostów na naszym etapie jest bardzo trudne, uzyskanie 5-7% jest już niezłym wynikiem. Na razie nie zamierzamy wprowadzać innej grupy produktów - żeby być dobrym, trzeba się w czymś specjalizować, nie można robić wszystkiego. Za to, dzięki temu, że mamy już 5 fabryk piany, pod względem potencjału produkcyjnego jesteśmy drugą firmą na świecie (pierwszą jest amerykańsko-szwajcarska Grupa Fomo)" - mówi Krzysztof Domarecki.

Najważniejsze przeszkody w międzynarodowym rozwoju to jego zdaniem brak wyobraźni, zbyt mało odważnych menedżerów i czasem niedostatek gotówki na rozwój. W zarządzaniu międzynarodowym ważna jest koordynacja wszystkich projektów i elastyczność. Menedżerowie Seleny są skoncentrowani na swoich rynkach, mają doświadczenie we współpracy z danym krajem lub powiązania rodzinne z danym regionem. Dla nich budowanie relacji Polska - dany region jest częścią życia, czymś więcej niż pracą.

Duża grupa menedżerów, która obecnie kieruje grupą Selena, pracuje tu od co najmniej 5 lat. Na średnich i wyższych stanowiskach menedżerskich rotacja jest bardzo niewielka. Łącznie w grupie Selena na świecie pracuje ponad 600 osób. "Jest kim zarządzać" - śmieje się Domarecki.

Różnice w postrzeganiu konkurencji wg M.E. Portera

Europa

Konkurencja jest faktem, do którego należy się dostosować, nie jest ani dobra, ani zła, ma wpływ na funkcjonowanie firm i jednostek, podmioty wygrywające w walce konkurencyjnej nie muszą otrzymywać dodatkowych nagród, system motywacji nie powinien być związany z wynikami walki konkurencyjnej, zbyt silna konkurencja jest destruktywna i niezgodna z ideą braterstwa.

USA

Konkurencja jest siłą, która buduje charakter podmiotów, dobrobyt społeczny może być zapewniony tylko w warunkach silnie konkurujących ze sobą jednostek, system motywacyjny powinien być oparty na wyniku działań konkurencyjnych, nie istnieje górny poziom walki konkurencyjnej, konkurencja jest procesem ciągłym, agresywnie konkurujące firmy to dynamiczne jednostki dążące do sukcesu.

Japonia

Konkurencja jest przejawem naturalnych konfliktów, jest stanem przejściowym, celem ostatecznym jest natomiast harmonia ludzi z naturą. Agresywne konkurowanie na rynku służy rozwojowi organizacji, wewnątrz przedsiębiorstw musi dominować współpraca, zbyt silna konkurencja jest siłą niszczącą i kreuje nienawiść. Poglądy te wpisują się w sztywne hierarhiczne struktury japońskich firm.