Tableau de bord: historia pewnej rewolucji


Stwierdzenia te zapewne robią wrażenie, zwłaszcza na osobach kierujących organizacjami, ponieważ oznaczają, że potencjał ich organizacji jest większy, można go więc lepiej wykorzystać.

Bardziej wymierne określenie korzyści osiągane po wdrożeniu strategicznej karty jest trudne, jednak możliwa jest ocena wdrożenia szerszego zakresu narzędzi określanych jako corporate performance management (CPM)<sup>7</sup>. Strategiczna karta wyników należy do tej grupy, tak jak chociażby systemy służące zarządzaniu relacjami z klientami (customer relationship management) czy aplikacje z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

Według Aberdeen Group<sup>8</sup>, stosowanie narzędzi corporate performance management zwiększa ROA względem norm branżowych o ok. 5%. W średnich firmach korzyści mogą być jeszcze większe, tzn. 14% wzrostu ROA i 25% wzrostu zysku brutto.

Idea strategicznej karty wyników

Idea strategicznej karty wyników oznacza ustawienie strategii firmy w jej centrum. Funkcjonowanie strategicznej karty wyników jest powtarzającym się procesem polegającym na<sup>9</sup>:

  • dopracowywaniu wizji i strategii;
  • wyjaśnianiu i integracji;
  • planowaniu i wyznaczaniu celów;
  • monitorowaniu realizacji strategii i uczeniu się.

Obserwując zarządzanie strategiczne przed wprowadzeniem systemów pomiaru dokonań, można uznać, że głównym procesem strategicznym dla organizacji było wyznaczanie celów na podstawie misji firmy. Systemy pomiaru dokonań nic tutaj nie zmieniają.

Tableau de bord: historia pewnej rewolucji

Tabela 1 - charakterystyka systemów pomiaru dokonań

Nowością jest położenie bardzo dużego nacisku na komunikowanie i wyjaśnianie strategii firmy oraz na egzekwowanie dbałości o jej realizację, poprzez powiązanie z nią systemów motywacyjnych. Proces wyznaczania celów zostaje przedłużony o określenie mierników zdolnych mierzyć realizację celów. Wprowadzenie mierników ma służyć z jednej strony uszczegółowieniu celów - doprecyzowanych jako wartości do zrealizowania w ściśle zdefiniowanym czasie - z drugiej strony umożliwia ocenę za sprawą odniesienia rezultatu osiągniętego przez organizację do celu lub planu, który był postawiony.

W różnych systemach monitorowania dokonań zauważalny jest podział mierników na finansowe i niefinansowe. Wynika to z faktu, że mierniki finansowe są łatwo dostępne, ponieważ rachunkowość firmy jest w stanie relatywnie łatwo je dostarczyć. Mimo tendencji do kwantyfikacji planu i wykonania mierników niefinansowych zauważalny jest bardzo duży wpływ pionów finansowych przy wdrażaniu lub określaniu umiejscowienia SKW.

Warto uświadomić sobie, że ten system może zawierać mierniki o charakterze ilościowym, ale też jakościowym, trudniejszym do kwantyfikacji.

Dla realizacji złożonych lub trudnych celów podejmuje się inicjatywy zarządzane jako projekty, i to projekty strategiczne. W takim sensie wykonanie projektu (z sukcesem) w danym czasie może być realizacją celu. Jak to wynika z porównania systemów pomiaru dokonań, zrównoważona karta wyników jest podzielona na 4 perspektywy, jednakże ten pierwotny podział nie zawsze jest stosowany. Strategiczna karta wyników opiera się na miernikach, które pochodzą z różnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, dlatego jest systemem dość złożonym i, można rzec, interdyscyplinarnym. Istotne obszary firmy muszą znaleźć swe odzwierciedlenie w karcie dokonań (firma o działalności handlowej będzie z pewnością potrzebować bardzo dużej pomocy działów sprzedaży czy marketingu w definiowaniu i aktualizacji strategii, inaczej niż firma nastawiona na szybki rozwój technologiczny). Można to określić jako konieczność współpracy merytorycznej w ramach procesu obsługi strategicznej karty wyników.

  • Innym kryterium określającym konieczność współdziałania w zakresie procesu jest kryterium organizacyjne. Z pewnością będzie ono związane z zaangażowaniem służb zajmujących się takimi obszarami, jak:
  • analiza strategiczna;
  • planowanie i budżetowanie;
  • zarządzanie zasobami ludzkimi, w szczególności zarządzanie przez cele;
  • organizacja, w tym zarządzanie projektami;
  • komunikacja.

Zalecane jest, aby mierniki, o których była mowa, były częścią systemów motywowania. Dzięki uważnemu monitorowaniu realizacji strategii uzyskujemy jeszcze jedną korzyść - uczenie się organizacji przed następnym cyklem rozpoczynającym się od ponownego definiowania strategii.

Nowa odsłona tableau de bord

Na naszych oczach proponowana jest nowa odsłona tableau de bord, które to miało już swoją aktualizację<sup>10</sup>. Jednakże w nowej szacie tableau de bord będzie ściśle określona i podzielona na cztery części, z których pierwsza jedynie będzie zawierać część dotyczącą zarządzania strategicznego i zarządzania dokonaniami firmy - można uznać, że będzie to strategiczna karta wyników. Inne części będą następujące:

  • ujęcie rozwoju dotyczące produktu i rynku;
  • ujęcie operacyjne łańcucha dostaw i zarządzania relacjami z klientem;
  • ujęcie zarządzania zasobami (zasoby ludzkie, systemy informatyczne lub informacyjne, finanse).

Trzy wymienione obszary będą miały charakter kontrolingowy. Dwa pierwsze będą domeną zarządzania operacyjnego, a trzeci wsparcia. W dużych przedsiębiorstwach do obsługi każdego z obszarów będzie niezbędny system informacyjny. Pełne wdrożenie koncepcji wymaga dojrzałości informacyjnej.

Renesans koncepcji wiąże się z rosnącą wagą wartości niematerialnych (intangible assets) oraz chęcią ich monitorowania i zarządzania.