Wdrożenie systemu kontrolingu w grupie kapitałowej

Zarządzanie grupą kapitałową powstałą wskutek przejęć niezależnych podmiotów gospodarczych jest praktycznie niemożliwe bez wystandaryzowanej informacji finansowej.


Zarządzanie grupą kapitałową powstałą wskutek przejęć niezależnych podmiotów gospodarczych jest praktycznie niemożliwe bez wystandaryzowanej informacji finansowej.

Grupa kapitałowa powstała po serii przejęć stoi zawsze przed wyzwaniem stworzenia narzędzi kontrolingu operacyjnego i finansowego, by móc porównywać swoje spółki, stawiać im ambitne, ale realne cele, posiadać informację o kosztach działań oraz rentowności produktów i klientów, aby osiągnąć zakładane cele biznesowe.

Poniżej zostanie przedstawiony przykład metodologii wdrożenia systemu kontrolingu biznesowego. Zakładamy, że spółki należące do grupy kapitałowej prowadzą zbliżoną działalność i dotychczas miały różne systemy finansowo-księgowe.

Wdrożenie należy podzielić na następujące etapy:

  • wdrożenie jednolitej polityki rachunkowości;
  • wdrożenie jednolitego systemu informacji kosztowej;
  • wdrożenie jednolitego systemu pomiaru rentowności segmentów biznesu;
  • wdrożenie systemu kontrolingu strategicznego;
  • wdrożenie raportów zarządczych.

Wdrożenie jednolitej polityki rachunkowości

Standaryzacja w kontrolingu jest niemożliwa, jeśli między spółkami brakuje porównywalności zasad rozpoznawania przychodów i kosztów oraz wyceny aktywów i pasywów. Jednolita polityka w obszarach rachunkowości jest podstawą, na której można zbudować kontroling. Standaryzacja oznacza następujące działania:

  • Ujednolicenie planu kont. Zaczynamy od spisania listy kont, ale to nie wystarczy. Należy przeprowadzić remanent zdarzeń gospodarczych i przypisać je do kont, tak aby powstała instrukcja księgowania, która będzie podstawą pracy działu księgowości. Księgowy widząc fakturę za np. opony lub ładowarkę do telefonu, musi wiedzieć, na jakie konto ją zaksięgować. Warto też zlikwidować lub ograniczyć konta posiadające w nazwie słowo "pozostałe" (np. "pozostałe usługi obce").
  • Ujednolicenie stawek amortyzacji. Trzeba przypisać grupom środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych stawki amortyzacji, ustalić dokładnie, co traktujemy jak środek trwały, co jak materiał (np. jak księgować zakup krzesła za 50 zł), a także ustalić wartość środka trwałego, poniżej której dokonuje się jednorazowej amortyzacji.
  • Ujednolicenie zasad kapitalizacji. Jeśli spółki prowadzą duże inwestycje w ST lub WNIP, trzeba określić precyzyjnie, które wydatki chcemy kapitalizować (np. co z własnymi pracownikami zaangażowanymi w projekty), ponieważ zapisy ustawowe dają pewną elastyczność.
  • Ujednolicenie zasad księgowania przychodów i rozliczenia PPO (np. w branży sprzedającej reklamę należy ustalić, jak będziemy rozpoznawać przychód z reklamy emitowanej przez kilka okresów).
  • Ujednolicenie zasad księgowania kosztów, RMC, RMB, rezerw (np. można ustalić, że na RMC księgujemy tylko zakupy powyżej określonej kwoty, a drobne przedpłaty idą od razu w koszty, trzeba ustalić zasady wiązania rezerw na ubezpieczenia, sposób liczenia rezerw na urlopy i odprawy emerytalne).
  • Ujednolicenie zasad księgowania odpisów aktualizujących należności i zapasy (ile procent obejmujemy odpisem przy określonym przeterminowaniu).
  • Ujednolicenie zasad księgowania różnic kursowych (czy chcemy wprowadzić rachunkowość instrumentów zabezpieczających i rozliczać różnice kursowe powyżej wyniku operacyjnego).
  • Wprowadzanie jednolitej procedury zamknięcia miesiąca. Najpóźniej dany miesiąc zamykamy 20. z uwagi na CIT, ale nie jest to dobre rozwiązanie. Miesiąc powinno się zamykać szybko, księgując oszacowania przychodów i kosztów. Tylko takie zamknięcie umożliwia dostarczanie informacji zarządczej kadrze zarządzającej na czas. W zależności od wielkości i zakresu działalności spółek miesiąc można zamknąć w ciągu dwóch lub trzech dni roboczych od jego zakończenia.

Dodatkowa uwaga praktyczna: wdrożenie jest łatwe, jeśli spółki obsługuje jedno centrum usług księgowych. Kiedy spółka ma swój dział księgowy, nie wystarczy zaufać, że każdy będzie od początku poprawnie księgował i zapomni o dotychczasowych przyzwyczajeniach. Przynajmniej przez kwartał warto sprawdzać WSZYSTKIE księgowania, co wcale nie musi być drogie - można do tego zatrudnić praktykantów.

Wdrożenie jednolitego systemu informacji kosztowej

Standaryzacja informacji kosztowej w spółkach należących do grupy kapitałowej jest podstawą benchmarkingu i osiągania synergii. Proces ten można przeprowadzić następująco:

  • Należy zacząć od opisania łańcucha wartości danej działalności, zachodzących procesów i komórek organizacyjnych, które je obsługują. Łańcuch wartości będzie oczywiście miał specyfikę branżową, ale wiadomo, że trzeba wyodrębnić marketing, produkcję, dystrybucję, sprzedaż, obsługę klienta, funkcje wsparcia.
  • Łańcuch wartości jest podstawą zdefiniowania grup centrów kosztów, pod które podpinamy pojedyncze centra kosztów.
  • Centra kosztów powinny uwzględniać dwie perspektywy: miejsce w łańcuchu wartości (np. sprzedaż reklamy przypisana do kosztów sprzedaży) oraz segment biznesowy, którego dany koszt dotyczy, tak by możliwa była analiza rentowności (czyli jeśli są dwa zespoły sprzedażowe, jeden sprzedaje reklamę w tytule X, a drugi w tytule Y, konieczne są osobne centra kosztów).
  • Należy następnie dokonać segmentacji kosztów promocji. Wydatki marketingowe są często bardzo istotną częścią budżetu kosztów operacyjnych i konieczna jest ich regularna analiza. W tym przypadku samo przypisanie ich do łańcucha wartości nie wystarczy. Powinno się osobno księgować koszty poszczególnych segmentów (produktów, klientów, regionów) oraz działania ATL i BTL. Zwykle każda duża akcja wymaga osobnego centrum kosztów - w ten sposób można zmierzyć jej efektywność (np. jaki jest wpływ na P&L przeprowadzonej w gazecie loterii).
  • Podobnie jak w przypadku planu kont konieczna jest instrukcja księgowań, żeby jednolita struktura centrów kosztów dawała w praktyce jednolitą informację finansową. W takiej instrukcji do centrów kosztów należy przypisać stanowiska pracowników (np. czy osoba zajmująca się windykacją to sprzedaż czy finanse, czy specjalista ds. płac to HR czy finanse) oraz standardowe operacje gospodarcze (np. gdzie księgujemy koszt opłat za przynależność do organizacji branżowych, gdzie księgujemy koszty badań rynkowych, gdzie księgujemy koszty drobnych akcesoriów IT).

Dodatkowa uwaga praktyczna: podobnie jak w przypadku księgowań po kontach, tak i tutaj warto na początku sprawdzać poprawność. Zwykle te dwa elementy można łatwo połączyć - sprawdza się jednocześnie, czy dane zdarzenie zaksięgowano na poprawnym koncie i w centrum kosztów. Zwykle najwięcej problemów generują wydatki IT, np.: Czy system ERP pokazać w IT, czy dzielić na cały łańcuch wartości? Gdzie księgować licencje? Co z drobnymi wydatkami (myszki, ładowarki itp.)? Najlepiej, jak komputery i software związany ze stanowiskiem pracy są przypisane do tego samego centrum kosztów co użytkownik, wymaga to jednak bieżącej aktualizacji przypisań, ponieważ i pracownicy, i sprzęt rotują. Natomiast koszty związane z systemem ERP, który obsługuje całą firmę, można zostawić w IT, dlatego że podział na wszystkie działy firmy byłby sztuczny. I ostatnia uwaga: warto wdrożyć księgowanie wszystkich kosztów operacyjnych na centra kosztów. W niektórych wdrożeniach pomija się siódemki, koncentrując na czwórkach. Jest to błąd - wynik finansowy w kontrolingu powinien schodzić do EBIT. Nie może być kosztów, które nie są przypisane do ośrodka odpowiedzialności.