Wojna szczupłych i elastycznych


Produkt, którego jeszcze nie ma

Bardzo ważnym elementem elastyczności jest zrozumienie i przewidzenie potrzeb konsumentów, dostrzeganie zalążków nowego popytu oraz "ziaren technologicznych" na długo wcześniej, zanim staną się powszechne na rynku. Przykładowo, hasło "Klient potrzebuje rozwiązań, a nie pudełek" zrodziło się pod koniec lat 80., a dzisiaj obowiązuje prawie bez wyjątków na rynkach inwestycyjno-zaopatrzeniowych oraz na części rynków konsumpcyjnych. Aby sprostać oczekiwaniom klientów, należy sprzedawać nie tyle produkt, ile gotowe rozwiązanie: projekt "pod klucz" bądź kompletny pakiet produktów i usług. Menedżer jednego z oddziałów Tyco International postanowił skupić się nie na tym, jak czyniono to dotychczas, czyli sprzedaży wyposażenia nowych konstrukcji budowlanych, ale na oferowaniu odnawialnych, zakrojonych na szeroką skalę kontraktów na usługi serwisowe, po ukończeniu budowy. Przyniosło to doskonałe efekty finansowe, przychody rosną stopniowo, nie są cykliczne. W ciągu 8 lat wzrosły z 3 mld do 28 mld USD.

Przyszłe zapotrzebowanie rynku jest często wielką niewiadomą. Jaka koncepcja "produktu, którego jeszcze nie ma", może zostać zrealizowana szybko i tanio? Takiego, którego podstawowa konstrukcja to jedynie szkielet, otwarty na mnogość możliwości. Chodzi o to, aby produkty mogły być w przyszłości łatwo modyfikowane czy rozbudowane. Zatem już na etapie projektowania należy myśleć o przyszłych, nawet nieznanych potrzebach klienta. Dotyczy to zwłaszcza takich produktów, jak oprogramowanie czy maszyny.

Szybkość nade wszystko

Według badań przeprowadzonych przez Deloitte & Touche, firmy najlepiej radzące sobie zarówno w dobrych, jak i ciężkich czasach nauczyły się błyskawicznie ewoluować, modyfikować model swojego biznesu i restrukturyzować się, aby spełnić oczekiwania rynku. "To proces ciągły, jak ciągłe ulepszanie" - mówi Richard Gabrys z D&T.

Zmiany muszą być dokonywane szybciej, częściej, bardziej intensywnie i przy zaangażowaniu większej liczby kontrahentów społecznych przedsiębiorstwa. Ważne jest, by dany produkt dobrze się sprzedawał. Jeśli więc na coś kończy się popyt, firma powinna być w stanie szybko stworzyć nowy produkt, który rynek przyjmie z otwartymi rękami.

Przyspieszenie procesów rutynowych rzadko przynosi dobry skutek, gdy jest wynikiem prostych przedsięwzięć w rodzaju instalacji szybszych maszyn i urządzeń. Bywa nawet na odwrót. Jeśli procesy trudno zsynchronizować, przyspieszanie operacji powoduje opóźnienia i przestoje, co oznacza marnotrawstwo zasobów. Jedno z doświadczeń Toyoty polegało na tym, że przyspieszenie realizacji zamówień uzyskano poprzez spowolnienie linii montażowych i ustawienie ich dużych fragmentów równolegle, a nie sekwencyjnie.

Równoległość procesów tradycyjnie prowadzonych kolejno jest wynalazkiem wczesnych lat 90. Przykładem może być tzw. projektowanie współbieżne, dzisiaj zwane zintegrowanym, przebiegające równolegle z projektowaną nową produkcją. Wymaga ono nie tylko narzędzi informatycznych w rodzaju CIM (wytwarzanie zintegrowane komputerowo), lecz także ścisłej codziennej współpracy i porozumienia między działami projektowania i produkcji.

Integracja wszystkich

Tradycyjnie przedsiębiorcy wyrażali potrzebę zwiększonej elastyczności, skupiając się na szybkim wprowadzaniu zmian, dynamicznym działaniu, prężnej sile roboczej. Jednak, jak uczy doświadczenie, niektóre z tych sposobów okazują się nieskuteczne i często zasłaniają prawdziwą przyczynę braku elastyczności przedsiębiorstwa. Przyczyną ociężałego działania jest często brak kontaktu między przedsiębiorcami i ich biznesowymi partnerami, zarówno zewnętrznymi (klienci i dostawcy), jak i wewnętrznymi (inne działy w firmie).

Elastyczność nie jest w biznesie koncepcją nową, ale dzisiejsza firma sukcesu musi być znacznie bardziej elastyczna niż przed kilkoma laty. Jack Welch twierdzi, że można to osiągnąć poprzez zintegrowanie planowania strategicznego i operacyjnego, tworząc sprawną platformę wymiany informacji pomiędzy ludźmi, wiedzą i procesami. Jeden z najbliższych współpracowników Jacka Welcha mówi: "System zmian musi być harmonijnie powiązany z systemem utrzymania operacji rutynowych, tak by nawzajem sobie nie przeszkadzały, lecz napędzały się wzajemnie. Sukces zależy od zaangażowania każdego pracownika". Dobrze zarządzana i sprawna firma powinna przypominać raczej żywy organizm niż maszynę, która jedynie odpowiada na polecenia.

Integracja operacji i strategii bez wątpienia odgrywa ważną rolę w zapewnianiu firmie elastyczności. Jednak to nie jedyny składnik zdolności do błyskawicznej zmiany w odpowiedzi na zmianę rynkową. Niezbędna jest także umiejętność myślenia "do przodu" i działania zawczasu. I to nie tylko w dziedzinach przemysłu, kojarzących się z szybkim postępem technologii. Meksykański Cemex 16 lat temu rozpoczął przebudowę swych procesów, gdy jeszcze nie było widać nadchodzących wyzwań konkurencyjnych. Cel był jasny: wszystkich 11 cementowni ma dostarczać cement bezpośrednio na place budów, a opóźnienie nigdy nie może przekraczać 20 minut, ponieważ tyle wynosi "okienko" technologiczne w pracach betoniarskich. Lorenzo Zambrano, szef przedsiębiorstwa i wnuk założyciela Cemexu, wraz z zespołem menedżerów i specjalistów najpierw odnaleźli przykłady najlepszych praktyk. W końcu zdecydowali się skorzystać z rozwiązań logistycznych Exxonu, Federal Express i systemu bezpieczeństwa publicznego Houston's 911. Dziś operacje globalne nadzorowane z trzech centrów wspiera system komunikacji satelitarnej, informatyka służy błyskawicznej, przyjaznej wymianie informacji z odbiorcami oraz optymalizacji tras ciężarówek. Potrzeba ich prawie dwa razy mniej niż przed "remontem procesów" (w przeliczeniu na przewóz ładunku cementu), a oszczędności paliwa, robocizny i kosztów eksploatacji są ogromne.