Z wolontariusza na prezesa

Paradoksem współczesnego świata korporacyjnego jest to, że jednym z najważniejszych wyzwań w motywowaniu pracowników jest przekonanie ich, że celem życia jest coś więcej niż wypełnienie założeń finansowych - piszą w internetowym dodatku do Strategy+Business Richard Pound i Karl Moore.

Sukces biznesowy i towarzyszące mu podwyżki, premie motywują pracowników, ale pieniądze to nie wszystko. Korporacyjne programy zachęcają pracowników do pracy w charakterze wolontariuszy dla organizacji non-profit. Ma to im dać satysfakcję i poczucie dumy, uczynić bardziej szczęśliwymi i... wydajnymi w pracy.

Marc Benioff, prezes Salesforce.com wypracował w firmie "rozwiązanie jednoprocentowe": 1% firmowego majątku, 1% zysków i 1% czasu pracy pracowników jest poświęcany na filantropię. Innym przykładem jest amerykański producent oprogramowania SAS. Firma regularnie goszcząca przez ostatnie 6 lat w pierwszej dwudziestce listy najlepszych pracodawców "Fortune" zachęca swoich pracowników do poświęcania części czasu pracy na działanie w projektach na rzecz ich społeczności.

Ta aktywność nie ma jednak służyć pracownikom wyłącznie jako sposób na poszukiwanie sensu życia. Jak stwierdzają autorzy – to także doskonały sposób poprawy kwalifikacji i awansu. Działając ochotniczo i bezinteresownie w projektach organizacji non-profit menedżerowie mogą podnieść swoje zdolności przywódcze i organizacyjne. Ci którzy aspirują do wyższych pozycji w swojej firmie mogą zyskać w takiej dodatkowej pracy doświadczenie i okazje do nawiązania kontaktów, które potem pomogą osiągnąć upragnione stanowisko.

Wyzwanie, nie spacerek

Prowadzenie działalności organizacji non-profit jest najczęściej niezwykle trudne i wymagające. Osoba gospodarująca w takim układzie pozbawiona jest przecież argumentu płacowego, argumentu pozycji w hierarchii, a jednocześnie musi uczynić zespół efektywnym i realizować postawione cele. Menedżer w takim projekcie staje wobec tych samych problemów, co w firmie: określenie celów, strategii rozwoju, pozyskiwania i alokacji funduszy, motywowania ludzi i wypełniania określonych odpowiednimi przepisami czy statutem norm.

Co więcej, raczej nikt nie powierzy im odpowiedzialnego stanowiska tylko dla ich dobrego garnituru, dyplomu MBA, famy człowieka z wielkiej firmy czy dobrych towarzyskich układów. Muszą, jeśli czują powołanie do poprowadzenia projektu, pozyskać partnerów do "przyzwolenia na przywództwo", muszą przekonać do tego zyskując zaufanie i szacunek.

Doświadczenie to podnosi także świadomość o potrzebach czy cechach różnych grup społecznych, różnych ludzi. To cenna wiedza u korporacyjnego menedżera, który często staje wobec konieczności wygaszenia konfliktu wokół różnych potrzeb, oczekiwań i postaw partnerów społecznych firmy.

Praca w organizacja kulturalnych, religijnych, politycznych czy społecznych daje też szansę na poznanie i zaprzyjaźnienie z ludźmi z różnych środowisk. Dla młodszych menedżerów może na przykład dać okazję do pracy w jednym zespole z udzielającym się społecznie przedstawicielem wysokiego szczebla hierarchii korporacyjnej, pozwalając choćby na podpatrzenie "warsztatu".

Szczerość i inspiracja

Jednak uczestnictwo w wolontariacie tylko dla własnego samorozwoju stoi w sprzeczności z ideą ochotniczego zaangażowania w cele społeczne. To już nie wolontariusze, ale karierowicze. Osoby z takim podejściem z reguły szybko tracą jednak zainteresowanie. Jednak nawet część z tych, którzy zamierzali początkowo tylko dopisać sobie taką dodatkową "pasję" do CV, zmienia nastawienie.

Mimo oczywistych korzyści z wolontariatu - dla społeczeństwa, firmy, pracowników - wielu pracodawców sprzeciwia się zaangażowaniu pracowników. Główny powód - to brak czasu na zajęcia "dodatkowe". Mówią też, że działalność społeczna nie jest brana pod uwagę w ich firmie przy decyzjach o awansach w drabince hierarchii. Zresztą sami pracownicy są często przekonani, że poprzez bezinteresowne działanie na rzecz innych w wolontariacie, podcinają skrzydła własnej kariery. Jakże bowiem można ją robić, skoro tyle czasu spędzają poza biurem.

Wbrew tym postawom narasta poczucie, tak w sektorze prywatnym jak i publicznym, że firmy powinny w bardziej aktywny sposób promować wolontariat pracowniczy. W tym celu jednak firmy powinny zapewnić pracownikom czas na uczestnictwo w programach, publicznie chwalić i nagradzać tych, którzy w tym względzie robią najwięcej i najbardziej udanie. I wreszcie - poprzez zaangażowanie wysokich firmowych funkcjonariuszy pomóc rozwiązywać przeszkody w łączeniu obu sfer aktywności pracownika - zawodowej i społecznej.

Tylko z takim podejściem i szczerze demonstrowanym zainteresowaniem, poparciem i przychylnością dla wolontariatu firmy zdołają zainspirować opornych, niezmotywowanych pracowników, pozwolić im pozyskać doświadczenie dobre dla nich samych, firmy oraz społeczeństwa - przekonują autorzy Strategy+Business.

Na podstawie artykułu Richarda Pounda i Karla Moore'a Volunteering to Be a Better Manager, który opublikował w edycji internetowej magazyn Strategy+Business.