A za plecami robią swoje

Nasza firma może być wielkim fanem outsourcingu i wyprowadzać, co tylko się da z informatyki na zewnątrz, ale jej poszczególne biznesowe jednostki i tak będą sobie kleciły własne systemy IT. Oto jak CIO może się nie dać wymiksować z całej tej zabawy.

Nasza firma może być wielkim fanem outsourcingu i wyprowadzać, co tylko się da z informatyki na zewnątrz, ale jej poszczególne biznesowe jednostki i tak będą sobie kleciły własne systemy IT. Oto jak CIO może się nie dać wymiksować z całej tej zabawy.

Znam byłego szefa IT pewnej potężnej firmy handlującej dobrami konsumpcyjnymi, który tak się zapamiętał w outsourcingu, że w końcu nie było sensu dalej trzymać go na posadzie, bo chłopina nie miał już co robić w firmie. Człowiek ten wydaje się być bardziej zdziwiony niż wkurzony strategią szefostwa swej byłej firmy. "Ludzie ci postanowili zlecić na zewnątrz wszystko, co ich zdaniem nie zalicza się do działalności zasadniczej firmy" - opowiada. "Kłopot w tym, że wiele z tego, co dla zarządu nie kwalifikuje się jako działalność zasadnicza, jest jak najbardziej tym właśnie dla poszczególnych jednostek biznesowych czy szefów marek".

Jak to się skończyło? Mój znajomy odszedł na wcześniejszą emeryturę i teraz wieszczy ponowne nastanie mrocznych czasów "czarnorynkowych" lub "szarorynkowych" budżetów informatycznych na poziomie oddziałów firm. "Sam zobaczysz" - tłumaczy mi. "Jeśli dział IT nie dostarczy jednostkom biznesowym systemów, które one uważają za niezbędne, to one sobie te systemy same zbudują albo kupią. Będą robić, co tylko uznają za dobre dla ich interesów, nie oglądając się na to, czy góra firmy będzie to uważać za działalność zasadniczą, czy nie".

Zdradziliśmy oto najmniej mile pachnący sekrecik naszej branży w obecnej dobie powrotu do centralizacji zarządzania informatyką i rozpasanego outsourcingu: działy produkcyjne i logistyki będą sobie tworzyły lub kupowały rozwiązania IT. Posłużą się w tym celu własnymi budżetami na informatykę, budżetami skądś skręconymi, pokątnymi, wynajętymi "konsultantami", studentami na praktykach zawodowych, hakerami, maniakami komputerowymi, mydłem, powidłem, czarną magią - ale swego dopną. Kierownicy niższych szczebli często zapatrują się inaczej niż ich szefowie na samych szczytach firmy na to, które to mianowicie procesy, produkty czy programy stanowią jądro ich działalności biznesowej - i nie ma w tym nic dziwnego.

Centralizacja i jej konsekwencje

Coraz więcej osób z kierownictwa działów produkcji i logistyki rozszyfrowuje literki CI w akronimie CIO jako "centralizacja infrastruktury" - a infrastruktura scentralizowana służy w większym stopniu do zarządzania kosztami niż do wsparcia w osiąganiu nowych wyżyn wzrostu i zyskowności. Mówiąc inaczej, jednostki biznesowe firmy mają wyraźny interes w tym, by wymiksować CIO ze swych spraw. "Szefowie informatyki, których ja znam, są zbyt zajęci gaszeniem pożarów, cięciem kosztów i nadzorowaniem realizacji umów dotyczących poziomu usług, by pochylać się nad konkretnymi potrzebami jakichś niezwyczajnie przedsiębiorczych kierowników poszczególnych działów" - mówi jeden z dyrektorów zarządzających firmy KPMG. "Kierownicy pionów firm, którym na sercu leży rozwój ich działki działalności, przyjęli zasadę, że lepiej jest prosić władzę zwierzchnią o przebaczenie niż o pozwolenie. Jeśli uznają, że CIO im w czymś pomoże, to się do niego zwrócą. Jeśli nie, to się na niego wypną. Jeśli będą musieli wziąć sobie na łeb jakąś informatyczną bzdurę tylko dlatego, że jest ona wymagana przez audytorów lub przepisy, to będą się domagać, by to CIO za to rozwiązanie zapłacił. Jeśli jednak upatrzą sobie jakąś aplikację, która, ich zdaniem, poprawi im wyniki finansowe, to wydostaną ją choćby i spod ziemi. Jeśli aplikacja ta potem nie wypali, to oskarżą dział IT o brak wsparcia, a jeśli wypali, to zażądają jeszcze większej kasy i będą twierdzić, że dział IT jest jednostką usługową, a nie żadnym tam partnerem. Czyli znów się wypną na CIO".

Potrzeby biznesu

Postawmy się na miejscu szefa którejś z bardziej dochodowych jednostek biznesowych firmy, pilnie potrzebującego wsparcia informatycznego. Czy człowiek ten będzie się palił do współpracy z CIO, jeśli ten zbiera uściski i całusy za twarde odmowy inwestycji i za zlecanie pisania programów specjalistom w Indiach czy Pakistanie? Czy też raczej będzie wolał po cichutku i gdzieś na boczku zmajstrować sobie mały systemik CRM, aplikację automatyzującą pracę handlowców czy jakieś inne cudeńko, które da mu na tyle dużo dobrego, że zwierzchności żadną miarą nie opłaci się odmówić mu dalszego finansowania tego przedsięwzięcia? Jak myślicie? Ludzie stojący na czele działów produkcji czy logistyki na ogół nie są mało rozgarnięci, a wręcz przeciwnie. Są oni zazwyczaj bardziej pragmatycznie nastawieni niż kierownicy najwyższego szczebla, którzy częściej dają posłuch zniecierpliwionym analitykom i inwestorom niż niezadowolonym klientom. CIO plączą się w tym wszystkim gdzieś pośrodku. Z jednej strony muszą dopilnować, by stare ciuchcie organizacyjne w firmie kursowały według rozkładu, a z drugiej wymaga się od nich budowy luksusowych jumbo jetów i wyrafinowanych bombowców do precyzyjnych uderzeń na rynku. Nie jest łatwo wykonywać oba te zadania na raz - i nie sposób wykonywać oba z nich dobrze.

CIO ma umożliwiać

Jeśli któryś z menedżerów marek będzie w stanie zwiększyć swoje przepływy gotówkowe o 15% w ciągu roku, pod warunkiem że sprawi sobie internetowe rozwiązanie do zarządzania kanałami sprzedaży, które omija firmowy system ERP, to czy naprawdę myślimy, że sobie takiego rozwiązania nie zafunduje tylko dlatego, że CIO nie ma pomysłu, jak coś takiego zintegrować z systemami firmy? Oczywiście, że sobie zafunduje. Integracja to problem CIO, a nie jego.

Pojęcie "wdrożenia" zaczyna ostatnio nabierać nowych odcieni znaczeniowych. Jest zasadnicza różnica między funkcjonowaniem jako źródło zasobów do wdrażania rozwiązań, a byciem liderem w obszarze wdrożeń nowości. W dzisiejszych warunkach należy trzymać się naczelnej zasady lekarskiej: po pierwsze - nie szkodzić.

Rola CIO w coraz większym stopniu powinna polegać na umożliwianiu, ułatwianiu oraz - jeśli dany CIO naprawdę ma szczęście i jest dobry w swojej robocie - na koordynowaniu wdrożeń rozwiązań informatycznych w poszczególnych jednostkach biznesowych. Najgorsze, co może go spotkać, to być zmuszonym dofinansowywać i wspierać poronione rozwiązania, które sobie sprawili kierownicy pionów mało zorientowani w sprawach technologii. Mimo wszystko jednak te okropne sytuacje mogą - i powinny - dawać początek stosunkom w większym stopniu opartym na współpracy.

Kontrolowanie, czy nawet ustalanie standardów wydatków na informatykę w poszczególnych jednostkach biznesowych to w każdym przypadku robota głupiego. Bardziej pragmatycznym podejściem wydaje się szukanie możliwości wpływania na wdrożenia rozwiązań w skali oddziałów firm. Puszka Pandory jest już otwarta. Jakkolwiek by kombinował, budżety na informatykę i tak są w rękach kierowników działów produkcji i logistyki. W życiu nie uda się CIO "zapanować" nad ich wydatkami. Jeśli jednak CIO będzie potrafił zapracować sobie na opinię pożytecznego zasobu, to powinien być w stanie bardzo wydatnie poprawić jakość rozwiązań wdrażanych w firmie. Jego największą siłą jest umiejętność perswazji, a nie posiadana władza.


Zobacz również