Budżet IT 2004: bitwa o pryncypia

Wielu CIO przedstawiło już swoje budżety na 2004 rok i zabiega o poparcie w oczekiwaniu na werdykt zarządu. Najlepsze projekty budżetów IT będą jasno sugerowały, które przedsięwzięcia muszą zostać sfinansowane, a które "dobrze by było, aby zostały sfinansowane".

Pierwsze dane o zatwierdzeniach, które gromadzi Meta Group dowodzą, że w 2004 roku budżety IT odnotują niewielki wzrost wobec ubiegłego roku - między 1 a 3%. Propozycje przeciętnego przyszłorocznego budżetu IT powinny rozpatrywane być w 1 do 3 rund, a więc ścieżka powinna być krótsza niż dla ubiegłorocznych budżetów, których kształt przeciętnie decydował się w 4 - 5 rundach. Uproszczenie wynika z faktu, że zasadnicze cięcia zostały już w zakresie IT poczynione i to w sposób często drastyczny. Z powodu poważnych ograniczeń w wydatkach budżety IT już przypominają szkielet dawnego organizmu.

W czasach boomu dotcomów i powszechnych inwestycji w informatykę, budżety IT w firmach stały się znaczącą częścią wydatków SG&A (sprzedaży, ogólne i administracji). To przywiodło wyższych członków zarządu do skierowania skalpela wydatków na IT, jako że rola informatyki definiowana jest najczęściej jako wspierająca a nie operacyjna.

Lecz jeśli cięcia są drakońskie, np. 15% i zamrożenie wydatków we wszystkich kategoriach, bez uwzględnienia podstawowych potrzeb i pilnych priorytetów, rośnie "szara strefa" wydatków. Uzasadnienie dla nich i ich księgowanie są naciągane, a z definicji trudno je kontrolować.

Aby zapobiec takim problemom, przedsiębiorstwa muszą traktować wydatki na technologie informacyjne tak, jak traktują wydatki na technologie biznesowe (np. portfolio biznesowe) i kategoryzować inwestycje (np. odnoszące się do podstawowej działalności, inwestycje, wydatki ryzykowne, wydatki podnoszące wielkość księgowanych wydatków intencjonalnie (a zarazem sztucznie, w celu realizacji określonego celu) lub te podnoszące i tworzące ową wielkość w sposób niezależny. Tylko wtedy biznes może racjonalizować wybory inwestycyjne (i proporcjonalnie "obdzielać" cięciami).

W 2003 roku koncentrowano się na ostrym cięciu projektów mających charakter taktyczny i obliczonych na efekt księgowy a gdzie się dało - przesunięciu lub zatrzymaniu projektów, które służyć miały podnoszeniu wartości, a nie wynikających z takich przesłanek. Inwestycje we wzrost i ryzykowne z lat 2001 - 2002 już zostały uwzględnione w cięciach - nie ma takich pozycji w obecnych propozycjach budżetowych. Z kolei wiele usprawnień drugiego typu, ("non-discretionary ", w tym kontekście dalej będą nazywane krócej - informatycznie merytorycznymi - red.) nie zostało przeprowadzonych w 2003 roku (np. utrzymanie serwera, zasobów pamięci masowej, bazy danych), czyniąc sferę infrastruktury usług informatycznych bardzo drażliwą. Kiedy przyjdzie czas próby może okazać się więc ona niedostatecznie przygotowana i dostosowana. Ponadto niepowodzenie w próbie pozostania na bieżąco z rozwojem technologii zmusiło wiele firm - przy wyłącznie z oszczędnościowych powodów wybranym terminie - do czasochłonnego i obarczonego ryzykiem przechodzenia na inną platformę technologiczną (np. z Unixa na Wintel/Lintel). W 2004 roku najlepsi CIO planują dokładnie przyjrzeć się jakości infrastruktury i procesów IT; cięcia dotyczyć mogą działów obsługi (np. help deski), jeśli usprawiedliwia je specyfika biznesu, oszczędności wynikać mają z poprawy zarządzania zamówieniami komponentów.

Jak podkreślają analitycy Meta Group, ludzie zapominają, że nie służące kosmetyce raportu finansowego merytoryczne wydatki na IT muszą być łożone. Tak, jak te odnoszące się do podstaw działalności, jak rachunki za utrzymanie infrastruktury - serwerów, dysków, middleware, baz danych, elementów sieciowych. Jeśli utrzymanie i zabezpieczenie ich nie jest zapewnione, ryzyko poważnych przestojów wzrasta wraz z naturalnym wzrostem konsumpcji tych zasobów. To wyzwanie i to ryzyko nie może pozostawać "bez przydziału", nieadresowane. Ponadto zagrożone są podstawy procesów adaptacji infrastruktury ale i w ogóle - działalność. CIO stanie w sytuacji, kiedy choć coraz bardziej dociska gaz do deski rozdzielczej, "auto" będzie stało w miejscu.

Niestety, jak zauważają analitycy Meta Group, wiele zarządów woli naocznie przekonać się, np. na faktycznej a nie symulowanej awarii krytycznych dla działalności firmy systemów, że wydatki merytoryczne nie mogą podlegać cięciom, że nie są po prostu opcjonalne. Dowiodły tego np. ostatnie kryzysy w dostawie energii w USA, które ukazały, jak wiele organizacji jest niedostatecznie przygotowanych do sytuacji kryzysowej (zabezpieczenie mocy) i jak często muszą ręcznie wyprowadzać firmę i użytkowników z takiego kryzysu.

Innym zmartwieniem CIO są koszty ukryte - "szare". W latach 90 i na początku obecnej dekady dość modne było "karmienie rynku" poprzez 50-proc. udział w wydatkach na IT wydatków spoza budżetu działu informatycznego. W 2001 roku wszystko się załamało i obecnie tego typu wydatki stanowią przeciętnie 10 - 20% wszystkich wydatków IT. Największym zagrożeniem wynikającym z takich praktyk jest brak kontroli nad przyszłością technologii przez CIO i dział IT.

Drogi rozwoju firmy i jej działu IT rozchodzą się. Z punktu widzenia finansowego, CFO nie może otrzymać pełnego obrazu wydatków IT; zaczyna się dublowanie wydatków (np. rożne projekty wprowadzają podobne rozwiązania, bez świadomości istnienia "bliźniaka"). Wyparowuje wraz z tym potencjał do ponownego wykorzystania zasobów technologii albo wypracowanych i zahartowanych w ogniu wdrożeń procedur. To zaś określa kluczowy dla przetrwania poziom adaptatywności organizacji. To paradoks, ze presja cięć, która wycelowana jest przeciw szarej strefie, przekraczając pewną granicę wzmaga już tylko jej rozwój. Szara strefa w tym wypadku wchodzi bowiem w pustkę po rozmontowanej cięciami firmowej polityce wydatków. W efekcie znaczny odsetek organizacji nie posiada całościowej wizji wydatków IT. Stworzone na podobieństwo silosów działy biznesowe nie współpracują, a wiec i pozytywne efekty ich inwestycji działają tylko w obrębie nich samych.

Stała potrzeba demonstrowania efektywności w cięciu kosztów i ich kontroli przez CIO musi doprowadzić do działania wbrew filozofii dokonywania oszczędności w oparciu o skategoryzowaną strategię wydatków. W sposób oczywisty naraża to wydajność firmy. Najpopularniejszą metodą do poradzenia sobie z tą kwestia jest stosowanie narzędzi zarządzania ryzykiem, obrazujących różne jego poziomy i koszty. Należy prowadzić dyskusje z przedstawicielami części biznesowej organizacji na temat tego, gdzie i na co wydawać. Taka dyskusja pomoże owym użytkownikom infrastruktury w firmie lepiej docenić wartość IT. Aby zapewnić sobie finansowanie, osoby zarządzające IT powinny określić m.in. znaczenie umieszczonych w budżecie merytorycznych wydatków na poprawę działalności. Z perspektywy kontroli decydenci IT muszą pokusić się o stworzenie przekonującego powodu biznesowego (ekonomika skali, zarządzanie ryzykiem) dla konstruujących budżety i zarządu.

Przejrzyście logicznie zbudowany, w pełni jawny budżet IT przechodzi łatwo. Organizacje powinny być przede wszystkim pewne, że poszczególne działy jasno komunikują, które elementy "muszą zostać sfinansowane", które "powinny zostać sfinansowane", a które "dobrze by było, aby zostały sfinansowane".


Zobacz również