Ciemna strona mierników prognostycznych

Pochwałom mierników prognostycznych muszą niestety towarzyszyć poważne ostrzeżenia.

Pochwałom mierników prognostycznych muszą niestety towarzyszyć poważne ostrzeżenia.

Należy przede wszystkim poważnie zastanowić się nad związkiem przyczynowo-skutkowym pomiędzy każdym miernikiem przyszłościowym a opóźnionym. Fachowcy są zgodni, że zdecydowana większość zaawansowanych systemów zarządzania jest najeżona miernikami pozbawionymi przekonywających dowodów co do ich związku z wynikami firm. Inwestycje w pozytywną zmianę wartości miernika przyjętego jako prognostyczny mogą wówczas nie doprowadzić do oczekiwanej zmiany wartości miernika wynikowego.

Przekonywające stwierdzenie związku przyczynowo-skutkowego między miernikami jest zazwyczaj bardzo trudne, wymaga to bowiem przeprowadzenia profesjonalnych badań statystycznych.

Jednym z nielicznych i równocześnie najbardziej znanych przypadków takich badań są analizy w amerykańskiej firmie handlowej Sears. W ramach wyprowadzania firmy ze stanu kryzysowego w firmie tej sformułowano nową strategię, koncentrującą się na pracownikach, klientach i zyskach. Kierownictwo założyło, że musi istnieć związek pomiędzy zadowoleniem pracowników, ich sposobem obsługi klientów i postawami wobec tychże a przychodami i zyskami firmy.

Związek naukowo sprawdzony, acz nie satysfakcjonujący

Kierownictwo Sears postanowiło sprawdzić rzecz naukowo. Luksus ten był zresztą w zasięgu ręki, ponieważ dane na temat zadowolenia pracowników i klientów, nie mówiąc o sprzedaży, były gromadzone od dawna. Stosowne dane poddano więc obróbce statystycznej w celu zbadania związków pomiędzy omawianymi zmiennymi. Okazało się, że zadowolenie pracowników faktycznie miało wpływ na zadowolenie klientów, które z kolei zwiększało sprzedaż. Co więcej, w wyniku badań udało się bardzo precyzyjnie określić przeciętny stopień owych zależności na poziomie centrów handlowych. Ustalono mianowicie, że wzrost zadowolenia pracowników o 5% zwiększał wartość indeksu zadowolenia klientów o 1,3%. Wzrost ten zwiększał z kolei sprzedaż w centrum handlowym o 0,5%.

Badania w firmie Sears potwierdziły istnienie korelacji między zadowoleniem pracowników i klientów oraz przychodami, przyjmowanej dotychczas wyłącznie na podstawie intuicji. Wyniki badań wskazały jednak równocześnie, jak bardzo potrzebny jest także zdrowy rozsądek biznesowy. Już pierwszy rzut oka na przedstawione procentowe współczynniki zależności pozwala stwierdzić, że inwestycje w morale pracowników i szczęście klientów przyniosą faktycznie efekty, ale nie będą to efekty przyprawiające o zawrót głowy. Kierownictwo Sears zdecydowało więc, że nie można polegać wyłącznie na przedstawionych czynnikach i należy poszukać dodatkowych dźwigni oraz związanych z nimi wskaźników przyszłego sukcesu finansowego.

Przypadek ten należy jednak potraktować także jako ostrzeżenie przed zbyt pochopnym działaniem wg zależności mierników, nawet jeżeli są przekonywające z naukowego punktu widzenia.

W zestawie mierników procesu sprzedaży jako mierniki prognostyczne znajdują się między innymi:

  • przeciętna liczba spotkań u zakwalifikowanych klientów

  • liczba działań budujących relacje z kluczowymi decydentami

  • liczba zapytań ofertowych

  • liczba złożonych ofert.

    Wszystkie wymienione mierniki mogą zapewniać spokój lub siać obawy co do przyszłych wyników sprzedaży. Do niektórych należy jednak podchodzić z dużą ostrożnością. Na przykład personel działu sprzedaży może z zapałem odwiedzać klientów, prowadzić z nimi długie rozmowy telefoniczne i spotykać się na wystawnych kolacjach i koncertach. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, że jedynym miernikiem wynikowym, który wykaże związek ze wspomnianymi, będzie poziom kosztów. Bardziej wiarygodne są dwa ostatnie mierniki, ponieważ liczby zapytań i złożonych ofert można łatwo zweryfikować, łącznie z jakością tychże. Niewielka liczba wizyt u klientów i wieczornych spotkań może więc być cichym sygnałem ostrzegawczym, wcale nie musi jednak świadczyć o słabej skuteczności sprzedaży. Równocześnie mierników tych nie można traktować jako wyraźnie prognostycznych.

    Uwaga ta dotyczy zresztą doboru wszystkich mierników prognostycznych. Większość z nich należy traktować nie tyle jako wskaźniki przyszłych sukcesów, ile jako wskaźniki ostrzegające przed prawdopodobnymi niebezpieczeństwami.

    Ryzyko manipulacji

    Podstawową przyczyną nieufności w stosunku do wspomnianych mierników jest nie tylko brak przekonywających, statystycznych dowodów między liczbą kolacji reprezentantów handlowych z potencjalnymi klientami a wartością sprzedaży. Mierniki te są przede wszystkim podatne na manipulacje. Są one zawsze podstawą ocen, w związku z czym w pierwszym rzędzie wywierają silny wpływ na ludzkie zachowania. Reprezentant handlowy wykazuje dużą aktywność, jeżeli spotyka się z wieloma klientami. Problem w tym, że można organizować wiele spotkań. Jeżeli jednak będą one bezwartościowe z punktu widzenia ewentualnych klientów, nic z nich dobrego nie wyniknie. Niestety, okaże się to dopiero po dłuższym czasie. W związku z tym liczby spotkań i temu podobnych można mierzyć, ale nie można wyłącznie na nich polegać.

    Manipulacja zaawansowanymi miernikami może przybierać równie wyrafinowane formy. Wiara w wartość i moc wskaźnika zadowolenia klientów jest powszechna.

    W złotych czasach przemysłu samochodowego dilerzy samochodowi w USA musieli walczyć o przydziały atrakcyjnych modeli. Niektórzy producenci samochodów podejmując decyzję w tym zakresie kierowali się wynikami badań zadowolenia klientów. Dilerzy mający bardziej zadowoloną klientelę dostawali więcej poszukiwanych samochodów. Miało to stymulować wyższy poziom obsługi klientów. Wielu dilerów znalazło jednak prostszy i przede wszystkim tańszy sposób na zwiększenie zadowolenia tychże niż inwestycje w wygląd i wyposażenie lokalu lub umiejętności personelu obsługi. Producenci wysyłali ankiety pocztą. Chytrzy dilerzy - jeden z producentów wykrył takich za jednym zamachem aż kilkudziesięciu - dzwonili do swoich klientów tydzień przedtem i prosili o drobną przysługę, z wzajemnością. Jeżeli klient wypełnił ankietę korzystnie dla dilera i pokazał kserokopię tejże, wymianę oleju lub przegląd techniczny jego samochodu wykonywano bezpłatnie.

    Prognostyka i strategie

    Są mierniki strategiczne i operatywne, mierniki zasileń, zasobów i rezultatów procesów, a także mierniki prognostyczne i wynikowe. Nasuwa się wobec tego pytanie: które mierniki zaliczają się do strategicznych, które natomiast do operatywnych? Odpowiedź brzmi: to zależy od tego, czym interesuje się naczelne kierownictwo firmy w świetle aktualnie realizowanej strategii.

    Załóżmy, że jakaś firma pragnie konkurować krótkim czasem realizacji zamówień klientów i dzięki niemu zwiększyć swój udział rynkowy. To typowy miernik rezultatów procesu o charakterze operatywnym. W tym jednak przypadku ma on znaczenie strategiczne, ponieważ kierownictwo firmy powinno regularnie sprawdzać postępy w redukcji jego wartości.

    Ma on również charakter prognostyczny, ponieważ dzięki niemu można przewidywać z pewnym prawdopodobieństwem przyszłą pozycję firmy i jej wyniki.

    W innej firmie strategiczne znaczenie może mieć klasyczny wskaźnik kosztów operacyjnych. Jeżeli kierownictwu firmy zależy na znacznym zmniejszeniu tych kosztów, wówczas przez jakiś czas będzie on miał znaczenie strategiczne. Po osiągnięciu założonych celów w tym zakresie, wskaźnik kosztów powinien być ponownie traktowany jako miernik operatywny.

    <hr size=1 noshade>Grzegorz B. Gruchman jest wiceprezesem IDS Scheer Polska.


  • Zobacz również