Daleko od laboratorium

Firmy technologiczne zamykają wielkie korporacyjne laboratoria, a podejście do kwestii badań i rozwoju zmienia się. Jakie ma to znaczenie w praktyce - zastanawiają się publicyści The Economist.

Tuż po wojnie wprowadzono w USA plan "Science, the endless frontier", w którym przedstawiono wizję prowadzenia badań naukowych za rządowe pieniądze i współpracy wyższych uczelni, przemysłu i armii.

Uniwersytety prowadziły podstawowe badania naukowe, a później przemysł rozwijał ich odkrycia aż do momentu, kiedy można je było wprowadzić na rynek. Tak narodziła się idea badań i rozwoju jako dwóch osobnych działań.

To podejście doprowadziło do oszałamiającego sukcesu. AT&T Bell Labs zdobyło sześć nagród Nobla za wynalazki takie jak laser i tranzystor. IBM dostało trzy nagrody, w tym dwie za działania prowadzone w Zurich Research Laboratory. Należące do Xeroksa Palo Alto Research Centre opracowało tak powszechne dziś elementy komputera osobistego, jak mysz, interfejs graficzny czy protokół eternetowy.

Teraz wielkie laboratoria korporacyjne albo poznikały albo stały się cieniem swojej dawnej świetności. Firmy zajmują się bieżącymi produktami, nie chcą płacić badaczom za wielkie wynalazki. Przedsiębiorstwa głodne innowacji coraz częściej decydują się na fuzje i akwizycje, partnerstwa z uniwersytetami i przejęcia start-upów finansowanych przez fundusze venture capital. Tradycyjny podział na badania i rozwój zaczyna zanikać, zwłaszcza w branży informatycznej.

Nie oznacza to jednak, że firmy nie będą już dokonywać przełomowych wynalazków. Długoterminowe badania były luksusem, na który mogli sobie pozwolić jedynie monopoliści. Koszty badań były niewielką ceną za dominująca pozycję na rynku.

Współczesne firmy technologiczne są znacznie mniej zintegrowane wertykalnie. Korzystają z sieci zewnętrznych dostawców i firm outsourcingowych.

Pozornie amerykańskie innowacje nigdy nie były silniejsze: rocznie firmy wydają ok. 200 mld USD na badania i rozwój, z czego większość na branżę komputerową i informacyjną. W 2006 roku Microsoft wydał 6,6 mld USD na R&D, IBM i Intel ok. 6 mld USD, a Cisco Systems i Hewlett-Packard po 4 mld USD. Większość z tych pieniędzy została wydana na drobne ulepszenia i szybkie wprowadzanie na rynek nowych pomysłów.

Innowacje widoczne są raczej w dziedzinie oprogramowania niż sprzętu, koszty komputerów są bardzo niskie, a czas rozwoju jest bardzo szybki, można mówić o niemal natychmiastowym działaniu, zwłaszcza jeśli firma dystrybuuje nowości przez Internet. To wyjaśnia, czemu granica między badaniami i rozwojem w firmach opartych na Internecie zaciera się. Panuje tam ostra konkurencja i czas wprowadzenia nowego produktu na rynek musi być bardzo krótki.

Na przykład w metodzie stosowanej przez Google, badacze są częścią działu rozwoju. Firma zatrudnia bardzo małe zespoły do pracy nad niewielką liczbą pomysłów, z których część może okazać się rynkowymi przebojami. Pomyłki i nieudane projekty są nieodłącznym elementem procesu. Ważne, żeby szybko zdawać sobie z nich sprawę i próbować czegoś nowego. W firmach internetowych pomysły mogą być szybko wypróbowywane bezpośrednio na konsumentach, którzy w dodatku mogą łączyć je z własnymi pomysłami i tworzyć w ten sposób nowe, zaskakujące rozwiązania. A wszystko ma natychmiastowy odzew z rynku.

Powojenny model badań i rozwoju potrzebuje odświeżenia nie tylko dlatego, że innowacje wprowadza się już w zupełnie inny sposób, ale także dlatego, że firmy mają znacznie większy niż dawniej wybór miejsc, w których mogą "kupować" pomysły.

Nowy model R&D zmienia badaczy w niewielkie grupy bojowe innowacji. Bell Labs, teraz część francuskiego Alcatel-Lucent koncentruje się na rozwoju. W 2003 roku firma zatrudniała jedynie ok. tysiąca badaczy z budżetem 115 mln USD. Pół wieku temu pracowało tam 25 tys. badaczy i działało własne laboratorium fizyczne. W 2002 roku PARC Xeroksa stało się niezależną filią, która może dostarczać usługi badawcze i własność intelektualną zewnętrznym klientom, nie tylko spółce matce.

Zmienił się także sposób pracy nad innowacjami: dawniej gros czasu poświęcano tworzeniu nowych rozwiązań, teraz równie czasochłonne stało się obmyślanie sposobów wprowadzenia ich na rynek.

Na podstawie: The Economist "Out of the dusty labs"


Zobacz również