Dziesięć błędów w łańcuchu dostaw

Jak to się dzieje, że tyle firm nie potrafi w pełni wykorzystać możliwości tkwiących we właściwie zarządzanym łańcuchu dostaw? Najwięcej niedociągnięć wydaje się pojawiać na styku pracowników, procesów i technologii.

Jak to się dzieje, że tyle firm nie potrafi w pełni wykorzystać możliwości tkwiących we właściwie zarządzanym łańcuchu dostaw? Najwięcej niedociągnięć wydaje się pojawiać na styku pracowników, procesów i technologii.

Nikt nie kwestionuje ekonomicznej wagi zarządzania łańcuchem dostaw. Wielokrotnie dowodzono, że jakość tego zarządzania znacząco wpływa na wartość dla udziałowców, i wykazywano, że całkowity koszt łańcucha dostaw stanowi ponad połowę kosztu finalnego typowych produktów. Jak dotąd jednak wysiłki zmierzające do udoskonalenia procesów łańcucha dostaw nie zawsze kończą się pełnym sukcesem. Czymże innym bowiem wytłumaczyć trzyprocentową złożoną roczną stopę wzrostu zapasów w ciągu minionych dziesięciu lat? I dlaczego aż 30% nowych dóbr konsumpcyjnych nie osiąga progu rentowności?

Układ od projektu do dostawy

Układ od projektu do dostawy

Przyczyn takiego stanu rzeczy widzę kilka. Usprawnienia łańcucha dostaw mogą być źle pomyślane i zaplanowane przez nieodpowiednio wyszkolonych ludzi. Wiele firm traktuje działania związane z łańcuchem dostaw jedynie jako zabieg ograniczający koszty bądź jako jeszcze jedno wdrożenie nowej technologii. W jeszcze innych przypadkach nie daje się w pełni wykorzystać potencjału tkwiącego w łańcuchu dostaw, ponieważ jest on postrzegany jako coś zamkniętego w czterech ścianach firmy. Jestem zadania, że właściwe zarządzanie łańcuchem dostaw, które nazywam totalnym zarządzaniem łańcuchem dostaw, wykracza poza opłotki firmy - zaczyna się i kończy na życzeniach oraz potrzebach klientów i konsumentów.

Dane mi było przyglądać się z pozycji zarówno praktyka, jak i konsultanta wielu firmom zmagającym się z usprawnieniami łańcucha dostaw. Z moich obserwacji wynika, że firmy często popełniają te same błędy. Przybliżę dziesięć najważniejszych w przekonaniu, że ich uniknięcie spowoduje wyraźną poprawę funkcjonowania łańcucha dostaw. Dla przykładu, firmie zaopatrzenia ogrodnictwa Scott, w której obecnie pracuję, udało się poprawić wskaźnik obrotu zapasami z 1,8 do 3,6, co skutkowało uwolnieniem kapitału obrotowego liczonego w milionach dolarów. A to jeszcze nie koniec - w najbliższych dwóch latach spodziewamy się dalszej, znaczącej poprawy tego wskaźnika.

W czym więc błądzimy, usiłując usprawnić nasze łańcuchy dostaw?

Błąd nr 1: Sztywne traktowanie łańcucha dostaw jako łańcucha właśnie

Łańcuch rozumiany jest potocznie jako tworzący całość połączony ciąg czegoś (np. metalowych ogniw, ale też funkcji bądź procesów). Definicja taka dość dobrze sprawdzała się w dotychczasowej praktyce. Łańcuch dostaw był tradycyjnie dzielony na tzw. "silosy" planowania, zaopatrzenia, logistyki i usług, poszczególni kierownicy zaś skupiali się na wyciskaniu maksymalnej wartości w obrębie własnych "ogniw". Z początku podejście takie przynosiło imponującą poprawę ostatecznych wyników finansowych, ale dziś, kiedy o taką poprawę jest już znacznie trudniej, firmy powinny przestać traktować łańcuch dostaw jako prosty ciąg działań i zacząć postrzegać go jako proces obejmujący wiele funkcji i struktur organizacyjnych. Różnica niby niewielka, ale dla wielu firm oznaczająca bardzo poważne wyzwania. Zarządzający łańcuchem dostaw sięgają dziś daleko poza wewnątrzfirmowe działania i stosunki, zajmując się także procesami i interakcjami w układzie B2B, a nawet B2C. Wymaga to oczywiście umiejętności radzenia sobie z partnerami zewnętrznymi.

Proces odchodzenia od tradycyjnego pojmowania łańcucha dostaw jako prowadzącego od zamówienia do dostawy przybliża zamieszczony obok schemat, obrazujący holistyczne podejście do szerzej zakrojonego ciągu - od projektowania do dostawy. Nowe podejście zakłada wsłuchiwanie się w głosy klientów oraz włączenie procesów badań marketingowych i konsumenckich w łańcuch dostaw. Taka zmiana podejścia pozwala nie tylko wyciskać więcej z wewnętrznego łańcucha dostaw, ale także wypracować strukturę współdziałania generującą nową wartość w układach pomiędzy poszczególnymi "silosami", przy zachowaniu baczenia na "strukturę całkowitego kosztu własności".

Błąd nr 2: Działanie po staremu

Podążanie utartą koleiną ma swoje zalety - pracownicy mają zapewnione poczucie komfortu, a ich liderzy nie muszą zmieniać swoich strategii względem rynku. Problem w tym, że taka postawa może zablokować rozległe procesy przekształceń wymagające fundamentalnych zmian w interakcjach między łańcuchem dostaw a pozostałymi funkcjami biznesowymi firmy, a także uniemożliwić przystosowania tego łańcucha do optymalnego wykorzystania ściślejszych interakcji z konsumentami. Dla przykładu, w mojej firmie Scotts wskóralibyśmy niewiele, gdyby nie udało nam się odejść od scentralizowanego systemu "wypychania" towarów opartego na pojęciu dostawy i przestawić się na zdecentralizowany system "wyciągania" towarów oparty na sygnałach płynących z punktów sprzedaży. Prognozy procesów nastawionych na minimalizację nietrafionych dostaw z fabryk czy magazynów to nie to samo co prognozy procesów stanowiących o łańcuchu dostaw a wykorzystujących dane napływające z punktów sprzedaży. Moja firma mierzy swój sukces nie liczbą wyprodukowanych jednostek towarów, ale, podobnie jak nasi detaliści, liczbą sprzedanych jednostek. Nasze prognozy budujemy nie w oparciu o poziomy dostaw w przeszłości, ale o naszą wiedzę na temat preferencji zakupowych klientów.

Błąd nr 3: Niewłaściwe pojmowanie troski o własne interesy

W erze masowej produkcji towarów wiele firm zajmowało się samodzielnie wytwarzaniem, uważając, że w ten sposób będzie w stanie lepiej panować nad swoim losem. Gdzieniegdzie nadal jeszcze pokutuje przekonanie, że firmy wirtualne lub takie, które zdecydowały się na outsourcing działalności nie będącej częścią ich podstawowej działalności, wyrzekają się tym samym części swojej władzy nad sobą. Tymczasem jednak cała współczesna gospodarka oparta na rozwiązaniach sieciowych ma takie wyniki, jakie ma, bo polega właśnie na maksymalnym wykorzystywaniu podstawowych kompetencji naszych partnerów biznesowych i skupianiu się przede wszystkim na tym, co nam samym wychodzi najlepiej.

Nie wszystkie firmy będą w stanie zamienić się w przedsiębiorstwa wirtualne i nie wszystkie powinny próbować. Nawet taka gwiazda zarządzania rozległym łańcuchem dostaw jak Cisco Systems nie zamierza rezygnować ze strategicznej kontroli i planowania swojej działalności, czy też z taktycznego zawiadywania kluczowymi elementami łańcucha dostaw. Należy się jednak spodziewać, że w przyszłości skuteczność funkcjonowania łańcucha dostaw zależeć będzie przede wszystkim od stopnia współdziałania jednostek gospodarczych tworzących rozległe łańcuchy wartości.

Technologia

W sześciu na dziesięć skomplikowanych operacji związanych z łańcuchem dostaw zachodzi potrzeba wdrożeń rozwiązań informatycznych.

Najlepszą receptą na sukces jest stworzenie solidnej platformy technologicznej i postawienie jej do dyspozycji odpowiednich ludzi, którzy będą w stanie wdrażać i właściwie modyfikować procesy biznesowe sprzyjające realizacji strategii korporacyjnej. Najgorszym zaś rozwiązaniem jest zapamiętałe dłubanie przy samej tylko platformie technologicznej.

Pistolety i inni

Do właściwego rozdzielenia ról i stworzenia efektywnych zespołów podczas przkształcenia łańcucha dostaw trzeba się zorientować, kto jest kim wśród pracowników. Oto przykład z firmy autora:

  • 30% "pistoletów", którzy uwielbiają zmiany, w lot je łapią i bardzo pragną je wprowadzać
  • 40% "oportunistów", którzy zaakceptują zmiany, jeśli ich wprowadzenie coś im daje
  • 20% "maruderów", którzy czekają, aż zmiany wejdą w bardzo zaawansowaną fazę i dopiero wtedy zaczynają w nich funkcjonować
  • 10% "pozostałych", którzy albo nie rozumieją zmian, albo nie chcą ich rozumieć i będą je zwalczać aż do końca.


Zobacz również