KAIZEN w Polsce

Rozmowa z Masaaki Imai w styczniowym numerze CXO wzbudziła żywe zainteresowanie Czytelników. Niektórzy wyrażali wątpliwość, czy KAIZEN nadaje się dla przedsiębiorstw w Polsce. W świetle rozmów, które relacjonuję poniżej, KAIZEN w Polsce ma się całkiem dobrze.

Rozmowa z Masaaki Imai w styczniowym numerze CXO wzbudziła żywe zainteresowanie Czytelników. Niektórzy wyrażali wątpliwość, czy KAIZEN nadaje się dla przedsiębiorstw w Polsce. W świetle rozmów, które relacjonuję poniżej, KAIZEN w Polsce ma się całkiem dobrze.

Do rozmowy o aktualnym stanie wdrażania KAIZEN wybraliśmy przedstawicieli 10 firm. Pytaliśmy o oba charakterystyczne dla KAIZEN elementy: o stan stosunków między menedżmentem i pracownikami oraz o stopień wykorzystania technik Ciągłego Ulepszania.

Filar pierwszy - kultura współpracy

Harmonijne stosunki społeczne z zasady buduje się jako pierwszy element KAIZEN. Wszyscy nasi rozmówcy uważają, że to nieodzowny fundament procesów Ciągłego Ulepszania. W pierwszej połowie lat 90-tych w firmach zainteresowanych KAIZEN i znajdujących się u progu transformacji, zawierano mniej lub bardziej formalne porozumienie społeczne, dzięki któremu łatwiej było przetrwać w trudnych czasach.

Dla większości byłych firm państwowych transformacja oznaczała długotrwały proces redukcji zatrudnienia. "W połowie lat 90. nasza załoga liczyła ok. 800 osób" - mówi Henryk Norwisz, do niedawna prezes Zakładów Gumowych Bytom. "Wtedy, z pełną świadomością konieczności cięć, zreformowaliśmy nasz układ zbiorowy. Od tamtego czasu zatrudnienie spadło do 260 osób, lecz układ został dotrzymany. To była solidna lekcja wzajemnego zrozumienia i porozumiewania się. Zaangażowanie załogi na rzecz rozwoju firmy jednak wygasło w tym trudnym okresie, ale myślę, że powoli wróci. Już od 2-3 lat nie mamy redukcji, a ostatnio nawet zwiększamy zatrudnienie. Tylko na forum rady nadzorczej usłyszałem, że przez te lata byłem za dobry dla ludzi".

W chorzowskim Elkopie od połowy lat 90. zatrudnienie spadło z 400 osób do 100. Jednakże prezes Czesław Koczorek - inżynier i pedagog - miał sposób na zmniejszenie dolegliwości tego procesu. "Organizowaliśmy bardzo dużo szkoleń dla załogi, intensywnych. Dzięki temu część ludzi otrzymywała oferty pracy od konkurencji. Sporo osób przeszło także do zakładanych przez nas spółek zależnych. Przez cały ten trudny okres nie było zwolnień grupowych i mieliśmy dobre stosunki z naszymi dwoma związkami zawodowymi. Liderzy są ci sami, którzy byli 10 lat temu". Pamiętam ich - przyjeżdżali czasem ze swoim prezesem na konferencje do Polskiego Centrum Produktywności. "Pół roku temu do jednej ze spółek zatrudniliśmy 50 nowych pracowników" - dodaje Czesław Koczorek. "Jednak oczekiwane ożywienie w inwestycjach nie nadchodzi, więc zarobki są u nas niskie, nastroje kiepskie".

W odróżnieniu od Śląska, relacje z Wielkopolski są pełne optymizmu. Leszek Janusz, prezes ViaCon Polska, jest założycielem sześciu przedsiębiorstw z kapitałem szwedzkim. "Sukces idei KAIZEN zależy wprost od stosunków społecznych, od przywództwa kierownictwa i od zaangażowania od dołu" - twierdzi. "Oba te elementy muszą być pielęgnowane i wspierane. Przy umiejętnym doborze kadry to się udaje. To się sprawdza we wszystkich sześciu firmach. Z tym tylko, że zaangażowanie oddolne wyraża się nie w formalnych wnioskach pracowniczych, lecz w sposób charakterystyczny dla szwedzkiego stylu komunikacji - w niezwykle otwartym dialogu, w którym każdy głos wysłuchiwany jest z uwagą". Dobrej atmosferze w firmach założonych przez prezesa Janusza niewątpliwie sprzyja fakt, że są to firmy młode i znajdują się w fazie wzrostu. W latach 1998-2004 powstało w nich 1000 nowych miejsc pracy!

Warszawskie Zakłady Mechaniczne należą do pionierów KAIZEN w Polsce - pierwsze doświadczenia praktyczne w Ciągłym Ulepszaniu zdobywano tam już w latach 1991-1992. Zdaniem dyrektora Jarosława Lazurko kulturę współpracy najskuteczniej umacnia intensywny przepływ informacji. W fabryce działa system komunikacji przypominający amerykańską adaptację tradycji japońskiej. "Raz w miesiącu mamy spotkanie kierownictwa z menedżerami liniowymi" - wyjaśnia dyr. Lazurko. "Natomiast mistrzowie i pracownicy odbywają kilkuminutowe spotkania 2-3 razy w tygodniu. Celem tych spotkań jest pobudzenie innowacyjności pracowników i rzeczywiście - stale napływa bardzo dużo uwag, wniosków i pomysłów usprawnień. Oprócz tego na spotkaniu omawiany jest temat wybrany przez mistrza z obszernej listy, którą sporządziliśmy, aby spotkania odbywały się w powtarzalnym cyklu. W ten prosty sposób nadajemy spotkaniom systematyczność, która zapobiega wygasaniu zainteresowania nimi. Do tego co jakiś czas wydajemy komunikat pisemny dla załogi oraz 3 razy w roku periodyk zakładowy. W sumie pracownicy otrzymują kompletną informację o kondycji biznesu i rozumieją. Dzisiaj zrozumienie jest szczególnie potrzebne, ponieważ 60% produkcji idzie na eksport, więc wysoki kurs złotego pożarł nam zyski".

W firmie Masterfoods Polska istnieje specjalistyczne stanowisko menedżerskie do spraw Ciągłego Ulepszania. KAIZEN opiera się tam na działalności zespołowej. Pracownicy powiadają, że w firmie nie ma spotkań przełożonych z podwładnymi, lecz spotykają się zespoły. Partnerstwo nie jest hasłem, a partnerów traktuje się z wielkim szacunkiem. Zespoły odbywają rocznie kilkadziesiąt warsztatów KAIZEN, a uczestniczą w nich także - zależnie od tematu - menedżerowie i specjaliści z Działu Badań i Rozwoju, inżynieryjnego, innych działów. Odbywa się także wiele konferencji międzynarodowych z ludźmi z innych fabryk Masterfoods, a także z innych firm. To dobra okazja do porównań. Polska fabryka jest młoda, stale się rozwija, więc pracownicy ze stanowisk likwidowanych w wyniku usprawnień są przesuwani na stanowiska właśnie tworzone. Uniknęto tu błędu, który popełniono np. w firmach niemieckich. Tam szczupła produkcja została na trwale skojarzona ze zwolnieniami i cała idea upadła.

Przez kilka lat Ciągłe Ulepszanie w sochaczewskiej fabryce koncentrowało się na Kompleksowym Produktywnym Utrzymaniu Wyposażenia (TPM) oraz Szybkim Przezbrojeniu (SMED), które podnosi elastyczność firmy. W ubiegłym roku uruchomiono program indywidualnych wniosków pracowniczych. Firma zdecydowała się na wsparcie programu systemem zachęt materialnych. Zawsze w podobnych wypadkach jest to pociągnięcie ryzykowne, gdyż rodzi pokusę zawłaszczania cudzych pomysłów i wówczas cały proces załamuje się. Lecz w Masterfoods uniknięto negatywnych skutków - założono bazę danych, w której pomysły są odnotowywane, a ich autorzy zbierają punkty uwzględniane następnie w corocznej ocenie osiągnięć. W ten sposób każdy ma możliwość zarobienia na premię albo na przesunięcie w górę w tabeli płac. Program przynosi wymierne efekty ekonomiczne, więc jest dobry powód, aby dzielić się nimi z pracownikami. Oprócz tego na prośbę pracowników wprowadzono w firmie książeczki KAIZEN. Wszystko to razem buduje zaufanie. Ludzie chętnie dzielą pomysłami, ponieważ nie boją się, że zostaną wyeksploatowani i zwolnieni. Chętnie też podejmują odpowiedzialność. Młodzi menedżerowie zaś angażują się dlatego, że KAIZEN stwarza okazje i silne bodźce do samorozwoju.

Kilka pojęć KAIZEN

  • Kaizen - filozofia i praktyka Ciągłego Ulepszania miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego.
  • Praktyki 5S (pierwotnie 4S) - system praktyk porządkowania miejsca pracy. Wprowadzenie ich w przedsiębiorstwie zwiększa zaangażowanie pracowników na rzecz doskonalenia procesów. Są one także wykorzystywane jako fundament tzw. kompleksowych systemów zarządzania (najczęściej TPM). Akronim pochodzi od pierwszych liter pięciu słów japońskich. W pierwszym polskim przekładzie Wiesława Kosieradzkiego praktyki 5S zawierają się w hasłach:

    SELEKCJA (SEIRI) "Oddziel rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i pozbądź się ich"

  • SYSTEMATYKA (SEITON) "Rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia"

    SPRZĄTANIE (SEISO) "Posprzątaj dokładnie stanowisko robocze i oczyść narzędzia"

    SCHLUDNOŚĆ (SEIKETSU) "Bądź schludny i czysty, unikaj brudnego środowiska pracy" (alternatywnie: STANDARYZACJA "Określ normy porządku na stanowisku pracy i przestrzegaj ich")

    SAMODYSCYPLINA (SHITSUKE) "Utrzymuj wysoki poziom dyscypliny i etyki pracy"

  • Heijunka (ang. leveling, leveled production) - technika wyrównywania ("wygładzania") harmonogramu produkcji poprzez jednoczesne uśrednianie wielkości i asortymentu produkcji przeważnie dziennej.
  • Kanban - sygnał, a także system sygnałów oznaczających zamówienie standardowej partii materiału lub produktu. Najczęściej realizowany w postaci kart kanban.
  • Poka-Yoke (ang. error proof) - system środków eliminujących defekty z powodu pomyłek. Rozwiązania poka-yoke znajdują zastosowanie w procesach stabilnych i umożliwiają obniżenie częstości defektów do poziomu sześć sigma.
  • Takt - cykl przetwarzania, w którym trzeba nie tylko wykonać operację, ale sprawdzić jakość operacji poprzedniej i zależnie od wyniku tej inspekcji następczej przyjąć albo odrzucić to, co przetwarzamy. "Powiedzmy, że klient zamawia 1000 sztuk produktu. Jedna 8-godzinna zmiana ma 28.000 sekund, więc co 28 sekund trzeba wypuszczać gotową sztukę produktu, aby zrealizować zamówienie w ciągu jednej zmiany. Takt wynosi 28 sekund i tyle wynosi cykl przetwarzania, jeśli cały proces jest zorientowany na przepływ" - tak opisuje to Masaaki Imai.


Zobacz również