Mysleć scenariuszami

Z Edwardem Stanochem,konsultantem Cap Gemini Ernst & Young, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Z Edwardem Stanochem,konsultantem Cap Gemini Ernst & Young, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Edward Stanoch

Edward Stanoch

W ostatnich latach, być może w wyniku nauczki, jaką dała inwestorom "bańka" internetowa, obserwuje się znacznie większą ich ostrożność w angażowaniu się w różne, również jak najbardziej tradycyjne, przedsięwzięcia, ale też znacznie większą chęć kontrolowania menedżerów zarządzających ich biznesami. Czy to oznacza, że inwestorzy zwątpili w dobre kwalifikacje menedżerów? A może zaostrza się walka o przechwycenie zysków z działalności gospodarczej?

Wydaje mi się, że ani jedno, ani drugie. Ma miejsce natomiast inne zjawisko: zwiększających się wymagań wobec menedżerów i skracania się czasu, w którym oni mogą - i muszą - wykazać się osiągnięciami. Wynika ono przede wszystkim z ogromnej zmienności warunków do gospodarowania, zarówno makroekonomicznych czy technologicznych, jak i kulturowych. Przedsiębiorstwo musi być elastyczne, aby umiejętnie, szybko reagować i aby zmiany wykorzystywać jako szanse. Inwestorzy dają menedżerom średnio około trzech lat na zrealizowanie założonych celów. To oczywiście pewna statystyka, ale potwierdzająca trend ostatnio coraz krótszych kadencji zarządów przedsiębiorstw. Dłuższy kredyt zaufania dla menedżerów nie gwarantujących wzrostu wartości firmy oznacza zbyt duże ryzyko, którego inwestorzy nie są w stanie i nie powinni zaakceptować.

W jakim stopniu zmienia to sposób działania menedżerów? Wydaje się, że są poddani sprzecznym naciskom. Z jednej strony są ściśle określone - również w czasie - oczekiwania inwestorów, z drugiej strony - zmienność warunków, która uniemożliwia wytyczenie i konsekwentne stosowanie jednej strategii biznesowej. Czy wymagania inwestorów i możliwości działania menedżerów są w ogóle do pogodzenia?

Są, mimo że pozornie wygląda to na konflikt interesów. Menedżerowie muszą - nie rezygnując z głównych kierunków strategicznych - tworzyć różne scenariusze rozwoju wydarzeń rynkowych i swoich działań. A następnie w toku rozwoju sytuacji gospodarczej i własnej firmy wybierać odpowiednie. Tak można zarządzać tylko wtedy, gdy sama firma ma organizację podatną na zmiany i kulturę, która powoduje, że pracownicy i kierownicy je akceptują i adaptują do swojej pracy.

To jest bardzo trudne i niewielu firmom się udaje. Dlatego jest tak wielu niezadowolonych inwestorów, tak wiele zmian na najwyższych stanowiskach, a także takie zapotrzebowanie na pomysły, jak dojść do takiego modelu organizacji i biznesu.

Na nowo należałoby zapewne postawić również pytanie o rozwój. Czy kapitałochłonne inwestycje są równoznaczne z rozwojem?

Tak, pod jednym tylko warunkiem, że przyczynią się do wzrostu wartości firmy i zapewnią oczekiwany zwrot dla jej właścicieli. Zwrot z zainwestowanego kapitału jest bowiem dla inwestora najbardziej interesującą kategorią pomiaru i oceny efektywności działalności przedsiębiorstwa. Ale trzeba też uważać, aby nie popaść w pułapkę zaniechania inwestycji i nastawienia jedynie na zyski krótkoterminowe, zaprzepaszczając szanse rozwojowe przedsiębiorstwa. A zatem inwestycje są jak najbardziej potrzebne, tylko że tak jak i zarządzanie operacyjne inwestowanie musi zakładać kilka opcji, spośród których na bieżąco wybiera się właściwą, a podstawową perspektywą oceny jest wartość firmy.

Słuchając Pana słów, można odnieść wrażenie, że nie ma nic stałego we współczesnym biznesie. Są tylko permanentne zakłócenia na rynku, nieustanne zmiany technologiczne, perturbacje w zachowaniach klientów, opcje i scenariusze w zarządzaniu i inwestowaniu. Przecież menedżerowie muszą się czegoś niezmiennego trzymać, choćby budżetów, harmonogramów czy projektów inwestycyjnych. Czy jeśli będziemy ciągle symulować rozwój wydarzeń i jego wpływ na nasz biznes, a następnie zmieniać wcześniejsze decyzje, to przedsiębiorstwa nie zostaną całkowicie rozregulowane? Czy zapanują nad tym wszystkim?


Zobacz również