Namawianie do wiedzy

Podczas drugiego spotkania Akcji Chief Knowledge Officer odpowiadano na pytanie "jak przekonać pracowników organizacji do korzystania z systemu zarządzania wiedzą".

Formuła spotkań przewiduje, że odpowiedzi będą udzielali głównie zaproszeni eksperci. Tym razem pełnili tę rolę: Prof. Andrzej Blikle - prezes firmy A. Blikle Sp. z o. o., Janusz Krysztofik - prezes krakowskiego Instytutu Zarządzania Wiedzą, Dorota Mejsztowicz z firmy Infovide, Bożena Skibicka - prezes firmy MIS SA, Rafał Mielczarek z Computerlandu oraz autor niniejszego, który dyskusję moderował. CXO Magazyn Kadry Zarządzającej patronuje Akcji CKO, organizowanej przez frimę empolis Polska sp. z o. o.

Opór pracowników przed korzystaniem z narzędzi zarządzania wiedzą nie stanowi problemu, jeśli współpraca i praca zespołowa jest głęboko zakorzeniona w kulturze przedsiębiorstwa. Często bywa nawet na odwrót - pracownicy przyjmują rozwiązania informatyczne jako ułatwienie, domagają się ich. Jednakże dzieje się tak tylko w nielicznych przypadkach, przeważnie w tzw. firmach wiedzy, dla których wiedza jest produktem (spółki inżynierskie i konsultingowe, firmy ubezpieczeniowe, dostawcy treści). Wówczas zarządzanie wiedzą traktowane jest jako zarządzanie produktem. Natomiast niechęć i opór pracowników przed takimi rozwiązaniami występuje najczęściej w sytuacjach, gdy trzeba dzielić się wiedzą narzędziową.

Chronicznym problemem w firmach o archaicznej i hierarchicznej strukturze jest także konflikt pomiędzy wiedzą nową, a starą. Stara wiedza jest ugruntowana, a zwolennicy wiedzy nowej często nie mają wystarczających argumentów, aby się "przebić". Nakłada się na to opór struktur organizacyjnych, w których pozycja jest powiązana z hierarchią władzy. W polskich realiach przedsiębiorstwa tradycyjnego ludzie zajmujący wysoką pozycję z założenia "wiedzą lepiej", a podwładni obowiązkowo muszą udawać, że wiedzą mniej, niż wiedzą. Dlatego już sam zamiar wydobywania wiedzy od pracowników może być traktowany jak zamach na jeden z atrybutów władzy.

Możliwe są różne podejścia do tytułowego zagadnienia. Na przykład w firmie Prof. Blikle zarządzanie wiedzą jest wbudowane w zarządzanie procesami. Każdy właściciel procesu musi dbać o to, aby pracownicy z różnych działów wiedzieli, czego się od nich oczekuje w jego dziedzinie odpowiedzialności. Widoczny jest pozytywny wpływ takich szkoleń na jakość obsługi klienta, ale pracownicy są czasem zdezorientowani, gdyż przyzwyczaili się, że każdy ma jednego szefa, a nie kilku. W firmie Infovide natomiast zarządzanie wiedzą jest dziedziną zarządzania personalnego, toteż buduje się tam system motywacyjny, a w nim zachęty dla liderów i grup nieformalnych do dzielenia się wiedzą i wypełniania firmowego repozytorium dokumentów. Można także traktować wdrażanie narzędzi zarządzania wiedzą jako proces sprzedaży, w którym użytkownicy tych rozwiązań są stroną "kupującą" i zarazem beneficjentami. Przy takim podejściu, stosowanym m. in. u klientów firmy MIS, można wykorzystać klasyczne instrumenty promocji. Wreszcie nawyki współpracy i dzielenia się wiedzą upowszechniają się niemal samorzutnie, gdy podczas restrukturyzacji zarządzania pracowników nakłania się i przyzwyczaja do samodzielności. Wówczas rozwiązania informatyczne spotykają się na ogół z życzliwym przyjęciem, jako ułatwienia w pracy.

Wdrażanie rozwiązań wspomagających dzielenie się wiedzą wymaga czasem kompleksowego podejścia i subtelnej socjotechniki. Doświadczenia Computerlandu wskazują, że nie ma większych problemów, gdy narzędzie te wspomagają rutynowe sterowanie kilkoma lub kilkunastoma procesami. Gdy jednak przychodzi do opanowania procesów tworzenia wiedzy, mamy na początku do czynienia z lawiną informacji i dokumentów, rozproszonych i nie skatalogowanych. Kodyfikacja tego wszystkiego wydaje się zadaniem ogromnym i przez to zniechęcającym. Wówczas jedynym sposobem przekonania pracowników do podjęcia wysiłku jest rozpoczynanie od małych przedsięwzięć i najprostszych elementów systemu. O powodzeniu wdrożenia decyduje właściwy dobór wdrażanych narzędzi oraz taktyka małych kroków.

Dwa ostatnie wnioski korespondują z wynikami ankiety rozpisanej przez firmę MIS wśród jej klientów. Podkreślają oni ponadto, że system wspierający zarządzanie wiedzą musi być bardzo elastyczny i podatny na zmiany, wyposażony w łatwy w użyciu interfejs użytkownika, niezawodny, a przede wszystkim musi przynosić pracownikom odczuwalne korzyści. Wdrożenie wiąże się często ze zmianą kultury organizacyjnej, a wówczas istotne są intensywne szkolenia, prowadzone najczęściej we własnym zakresie, stałe komunikowanie celów zmian i korzyści z systemu, a także intensywna promocja, łącznie z systematycznymi rozmowami indywidualnymi. Niektóre firmy stosują przy tym miękką politykę pokonywania ewentualnego oporu pracowników, zostawiając im długi czas na próbowanie nowych sposobów pracy, inne po prostu ograniczają dostęp do potrzebnych informacji poza systemem.

Najważniejszy wspólny wniosek z dyskusji to ten, że system informatyczny wspomagający zarządzanie wiedzą musi być narzędziem, które przede wszystkim ułatwia pracę.


Zobacz również