Przełożyć zwrotnicę

Z Jackiem Santorskim, trenerem, konsultantem i psychologiem biznesu, rozmawia Robert Jesionek.

Z Jackiem Santorskim, trenerem, konsultantem i psychologiem biznesu, rozmawia Robert Jesionek.

Jacek Santorski, trener, konsultant i psycholog biznesu

Jacek Santorski, trener, konsultant i psycholog biznesu

Oddzielenie problemu od człowieka to w praktyce menedżerskiej jedno z najważniejszych zagadnień. Boleśnie odczuwamy skutki jego niedostatecznego zrozumienia.

Postulat oddzielenia ludzi (relacji) od problemu (transakcji) pojawił się w harwardzkiej metodologii skutecznych negocjacji i zakładał dbałość tak o człowieka, jak i o problem, podkreślając jednocześnie, że żaden z tych elementów nie powinien zbyt mocno interferować w drugi. Ten model komunikacji znalazł sporo miejsca w mojej pracy, głównie dlatego że w kontaktach z zagranicznymi menedżerami pracującymi w naszym kraju otrzymuję sporo informacji potwierdzających, że polscy pracownicy i menedżerowie z oddzieleniem człowieka od problemu mają znacznie większy kłopot niż ich koledzy z Europy Zachodniej czy USA i to zarówno w negocjacjach biznesowych, jak i we współpracy wewnątrz firm. Polacy znacznie częściej obrażają się, gdy słyszą krytykę i to niezależnie od tego, czy jest ona destruktywna, czy konstruktywna, rzadko też sami potrafią krytykować w sposób szanujący podmiotowość drugiej osoby. W relacjach biznesowych często starają się zaspokoić głównie własne ego, zapominając o satysfakcji klienta, a nawet o celach biznesowych własnej firmy. Być może jest to nasz narodowy problem emocjonalny.

Jak go rozwiązać? Trzeba być świadomym swoich emocji i zdając sobie sprawę z ich ogromnej siły powiedzieć sobie w odpowiednim momencie - "OK, przekładam zwrotnicę, nie zareaguję emocjonalnie, będę ponad problemem, całą rozpoznaną w sobie energię ukierunkuję pozytywnie na osiągnięcie celu". Takie podejście pozwoli nam lepiej zarządzać kosztami emocjonalnymi, a z drugiej strony pomoże nam oddzielać kwestie ego od zadań, wyników, relacji biznesowych. Zamieniać emocjonalne reakcje w profesjonalne odpowiedzi.

Może więc warto byłoby przed ważnymi rozmowami biznesowymi przeprowadzić dla partnerów z obu stron stołu negocjacyjnego szkolenia z elementami zarządzania emocjami?

Wpadłem niedawno na podobny pomysł. W konkretnej sytuacji, w której partnerzy mieli przed sobą negocjacje, zaproponowałem, by część z nich, dotyczącą zagospodarowania budżetu na przyszły rok, przeprowadzono w obecności konsultanta, będącego jednocześnie mediatorem. Osoba ta, nie wtrącając się w kwestie transakcji, robiłaby stop-klatki w momentach, gdy dostrzegałaby niebezpieczeństwo pojawiające się we wzajemnych relacjach, mogące spowodować np. usztywnienie stanowiska w kwestii ceny. Moja propozycja, choć uznana za ciekawą, nie została w tym wypadku zrealizowana. Myślę jednak, że pomysł wart jest wprowadzenia w życie.

Czy w czasach wysokiego bezrobocia mamy w Polsce kryzys menedżerów? Na kogo czeka dzisiejszy rynek?

Rynek czeka na ludzi zorientowanych na cel - kto to rozumie, ten wygrywa.

W każdej firmie są wakaty - dla naturalnych i profesjonalnych liderów, dla liderów wszystkich szczebli, choćby dla liderów grupy cieciów i ochroniarzy, którzy potrafią włożyć serce w swoją pracę i dojrzale zrozumieć partnerstwo. Wielu, nawet młodych ludzi to świetni liderzy dla swojego zespołu, ale mało jest wśród nich osób, mających wizję całości swojej organizacji, tak jakby zespół w firmie mógł funkcjonować bez powiązań z innymi zespołami. W Polsce "całość" widzi się na końcu, gdy pojawia się możliwość awansu, tymczasem świat zmierza do tego, by prawdziwy lider tę całość ogarniał od samego początku. Lider o wysokiej świadomości organizacyjnej potrafi być politycznie skuteczny; dostrzega powiązania społeczne i kluczowe relacje władzy. Takie osoby potrafią zorientować się, jakie siły polityczne funkcjonują w organizacji, oraz odkryć, jakimi wartościami i niepisanymi zasadami kierują się funkcjonujący w niej ludzie.

Czy bycia liderem można się nauczyć?

W spektrum kompetencji lidera są oczywiście elementy wyuczalne. W czasach współczesnych w konieczności ciągłego zarządzania zmianą, projektami, w sytuacjach gdy nie można się zasłonić politycznym czy formalnym autorytetem, w coraz większym stopniu potrzebny jest inny rodzaj charyzmy niż władczość wrodzona, która już od przedszkola czyni nas dominującymi w stadzie. Daniel Goleman dowodzi w nowej książce "Naturalne przywództwo", że potrzeba nam dziś charyzmy, która sprawia, że potrafimy się dostroić do grupy, wzbudzić rezonans wokół celów, jakie są do osiągnięcia. Osoby, które rodzą się charyzmatykami, nie zawsze są w pełni konstruktywne. Często ktoś taki uruchamia tzw. trójkąt dramatyczny - wskazuje ofiary, wchodzi w rolę ratownika, potem staje się prześladowcą, uzyskuje w ten sposób elementy populistyczne, które obserwujemy w wielu obszarach naszej społecznej i politycznej rzeczywistości.

W zarządzaniu firmą skuteczny lider prowadzi zespół przez pewne kluczowe momenty - wewnętrzną konsultację, stanowczą decyzję, wzbudzenie rezonansu, delegowanie i ściągnięcie cugli, jeśli to konieczne, lub pozwolenie na większą autonomię, jeśli to możliwe - to wszystko są elementy możliwe do wyuczenia. Dlatego liderem może i musi być nie tylko prezes spółki czy dyrektor pionu, ale każdy szef projektu i kierownik działu.

Czym dla menedżera jest inteligencja emocjonalna, o elementach której tak naprawdę cały czas rozmawiamy?

Stopień natężenia inteligencji emocjonalnej stanowi o wartości menedżera. Dziś wszyscy menedżerowie są inteligentni inteligencją w znaczeniu tradycyjnym - pod tym względem jest między nimi duże podobieństwo. Różnica polega właśnie na inteligencji emocjonalnej, którą Amerykanie nauczyli się mierzyć. Najprostsza jej definicja jest krótka i jasna - to wyczuwanie siebie, innych i wyciąganie z tego wniosków związanych z celami. Nie można jej mylić z nadwrażliwością ani makiawelizmem, choć osoba inteligentna emocjonalnie dobrze wie, kiedy i w jakim stopniu może manipulować i rozpoznawać gry innych. W jakimś sensie inteligencja emocjonalna jest bliska freudowskiej definicji zdrowia psychicznego, którym jest zdolność i skłonność do długotrwałych związków. Definicja ta przenosi się dzisiaj na relacje biznesowe. Aby dać dobry przykład osoby inteligentnej emocjonalnie, chciałbym posłużyć się przykładem syna mojego znajomego, który powiedział: "Wszyscy w mojej klasie grają w szachy, a ja nie. Dlaczego? Bo wiem, że bym przegrał. Lepiej czuję się na boisku".

Wywiad przeprowadzono podczas Konferencji Menedżerowie Europy 2002 we Wrocławiu, podczas której Jacek Santorski był wykładowcą. CXO Magazyn Kadry Zarządzającej patronował temu przedsięwzięciu.


Zobacz również