Skuteczna dyskusja

Konflikt kontrolowany podnosi jakość podejmowanych przez firmę decyzji strategicznych.

Aneel Karnani, profesor strategii korporacyjnej i międzynarodowego biznesu na Uniwersytecie Michigan utrzymuje, że spory w łonie zarządu i rady nadzorczej są solą organizacji i niezbędnym elementem funkcjonowania firmy. Charakter procesu decyzyjnego zakłada powstanie konfliktu. Należy zachęcać do wyrażania różnych opinii, od debaty, gdyż to wpływa na jakość decyzji. Firma musi jednak skutecznie zarządzać takim konfliktem - stwierdza profesor w opublikowanej przez jego uczelnię w serii working papers pracy "Essence of Strategy: Controversial Choices".

Tradycyjne planowanie strategiczne raczej przeszkadza niż pomaga w podejmowaniu dobrych decyzji. W typowej firmie, planowanie strategiczne opiera się na kalendarzu. Jak zapisał profesor Karnani, menedżerowie rozpoczynają analizę i formułowanie korporacyjnej strategii nie dlatego, że firma staje przed koniecznością dokonania jakiegoś strategicznego wyboru, ale dlatego, że jest, dajmy na to, czerwiec.

Lepszym podejściem jest określenie strategicznych szans i wyzwań, przed którymi staje firma i następnie skupienie się na analizie i dyskusji tych wyborów. Firmy sektora budowlanego w Stanach Zjednoczonych rozpoczynają od określenia 5 strategicznych opcji: czy wchodzić na rynek chiński, co z obecnymi operacjami w Europie, jak skonsolidować kanał dystrybucyjny firmy, jak dokonać przejścia od produktów do usług i jak postępować z dużymi komercyjnymi klientami. W oparciu o taki plan dyskusja toczy się następnie w obszarze prognoz i konsekwencji różnych scenariuszy. Tworzenie napięcia i podkreślenie różnic pomiędzy stanowiskami menedżerów to najważniejszy element tego procesu. Dwa albo trzy stanowiska uzyskane do każdego z punktów pozwalają odpowiedzialnemu moderatorowi na przeprowadzenie żywej, prawdziwej dyskusji.

Jak podsumowuje profesor Karnani, wykorzystanie konfliktu z korzyścią dla decyzji wymaga:

1.Biegłości w tworzeniu lub zbieraniu odrębnych punktów widzenia i opinii na dany temat; to zresztą znana rekomendacja legendarnego CEO General Motors, Alfreda P. Sloana.

2.Postrzegania procesu planowania strategicznego i związanych z tym konfliktów w kategoriach debaty intelektualnej, a nie np. politycznej pyskówki. Różnice nie mogą przybrać zbyt ostrego charakteru i powodować wycieczek osobistych.

3.Pewności, że konflikt nie uniemożliwi organizacji pójścia do przodu. Wiele czasu i energii rady i zarządy tracą na wypracowanie decyzji jednomyślnych. Nie jest jednak potrzebny konsensus, który wynika ze zgniłego kompromisu. Zamiast tego należy wytworzyć atmosferę, w której dyskusja kończy się po podjęciu decyzji i wszyscy zaczynają pracę nad jej wypełnieniem.


Zobacz również