Szkic strategicznego przywództwa

W jaki sposób zbudować organizację, w której kadra menedżerska będzie rozkwitać? - zastanawiają się publicyści Strategy + Business.

Wyzwania związane z przywództwem zmieniły się w ostatnich latach. James MacGregor Burns w 1978 r. w swojej książce "Przywództwo" pisał, że cywilizacja zależy od liderów, którzy ją zmieniają. Są to ludzie, którzy nie tylko rozwiązują pojawiające się problemy, ale którzy pomagają całej społeczności podnoszą motywację i polepszają morale otoczenia. Wkrótce inni autorzy biznesowi także zaczęli pisać na ten temat. Prawdziwy lider nie tylko powinien "robić rzeczy dobrze", ale także "robić dobre rzeczy".

Jacy liderzy mogą robić dobre rzeczy? Kreatywni, lubiący eksperymenty ryzykanci, jak Richard Branson? Charyzmatyczni, dominujący wojownicy jak Lee Iacocca? Goniący za wynikami jak Jack Welch?

Jakość indywidualnego przywództwa ma znaczenie. W firmach i szeroko rozumianym społeczeństwie, w większości przypadków, gdy jednostka stojąca na szczycie zmienia się, zmienia się wszystko - na lepsze lub na gorsze. Jednak skuteczność liderów zależy - i to bardziej niż na ogół się sądzi - od otaczającego ich kontekstu. Zdolności lidera są kształtowane przez jakość całego zespołu kadry zarządzającej i możliwości całej organizacji. To może albo dostarczyć nieocenioną wartość dla zmian, które chce przeprowadzić lider albo uniemożliwić te zmiany. Najlepsi liderzy przywiązują ogromną wagę do projektowania swojego otoczenia. Wyznaczają innym cele, tworzą sprawne zespoły menedżerów, ustalają priorytety, zmieniają struktury organizacyjne, aby usprawnić zarządzanie, poza tym - co najważniejsze - integrują wszystkie te taktyki w jedną spójną strategię.

Oblicze przywództwa musi się zmienić w sytuacjach kryzysowych. Gdy firma bankrutuje, ma procesy w sądzie, czy nagle pojawia się ostra konkurencyjna walka albo próba wrogiego przejęcia, bieżące strategie przestają działać. Konieczna jest szybka zmiana.

Z badań wynika, że jedynie 15% firm, które twierdzą, że potrzebują zmiany naprawdę przechodzi kryzys. W 60% jest to stan niepewności. Lider musi to zauważyć i zdać sobie sprawę, że co najmniej kilka inicjatyw strategicznych, które aktualnie są podejmowane, nie przynosi rezultatów. Tylko 15% firm, które szukają rady dotyczącej przywództwa radzi sobie dobrze, według ich własnych kryteriów oceny, ale liderzy pragną podjąć nowe wyzwania. Obawiają się, że organizacja nie rozwinie się, ponieważ pracownicy są zbyt skoncentrowani na bieżących zadaniach. 10% firm usiłuje podnieść się po źle przeprowadzonej transformacji (np. próbie zmiany całej kultury firmowej, struktur organizacyjnych, technik przywództwa jednocześnie). Zazwyczaj CEO ogłosił zmianę kierunku, zaczęto ponad 20 inicjatyw, nad wszystkimi czuwa

"zespół menedżerski". Krótkoterminowe redukcje kosztów udały się, może udało się uniknąć bankructwa lub wymuszonej sprzedaży. Ale szybko stało się jasne, że potrzeba znacznie więcej uwagi i wysiłku, aby firma zaczęła rosnąć.

Większość liderów zdaje sobie sprawę z faktu, że najważniejsze zmiany są skutkiem działania, a zwłaszcza inicjatywy strategiczne: wprowadzenie produktu, zmiana praktyk, zmiana pozycji na rynku. Niestety, często okazuje się, że nie działa zasada "im więcej działania, tym lepiej", zwłaszcza jeśli każda potencjalna inicjatywa, produkt czy ulepszenie ma swoich zwolenników w firmie.

To jest ścieżka prowadząca do wyczerpania. Zbyt często inicjatywom strategicznym brakuje jasnego połączenia z organizacyjnym celem, poza tym ich powiązanie jest niepewne i nie wywołują entuzjazmu. Ludzie "odhaczają" kolejne zadania, ale wymarzone rezultaty nigdy nie są osiągane.

Bardziej skutecznym podejściem do inicjatyw strategicznych jest rozważenie celu na samym początku. Jaki jest cel działania firmy? Czy celem jest odkrywanie nowych rzeczy? Zdominowanie danej niszy? Służenie innym? Działanie w sposób odpowiedzialny? Gdy odpowiedź zostanie już wyartykułowana, liderzy mogą zacząć kampanię: serię kampanii najwyższych priorytetów, które wzmacniają się nawzajem i które ludzie w całej firmie akceptują, nawet jeśli te działania oznaczają dramatyczną zmianę w życiu organizacji.

Na podstawie: Strategy + Business "A Blueprint for Strategic Leadership", Steven Wheeler, Walter McFarland, Art Kleiner


Zobacz również