Sztuka delegowania

Delegowanie uprawnień i obowiązków to jedna z podstaw sprawnego funkcjonowania organizacji. Niestety, często to proste z pozoru zadanie okazuje się skomplikowane, niewdzięczne i ryzykowne.

Delegowanie uprawnień i obowiązków to jedna z podstaw sprawnego funkcjonowania organizacji. Niestety, często to proste z pozoru zadanie okazuje się skomplikowane, niewdzięczne i ryzykowne.

Delegowanie to wręczanie władzy innym. Dla wielu szefów jest to czynność niełatwa, ponieważ wiąże się z poczuciem utraty kontroli nad firmą i brakiem pewności co do rezultatów. Z praktyki jednak wynika, że gdy jasno się zdefiniuje, co ma zostać zrobione i jaki powinien być wynik tej pracy, pracownik na pewno sobie poradzi. Kluczem skutecznego delegowania jest jasne określenie celów, sposobu dojścia do nich i końcowego efektu, zanim powierzy się zadanie komukolwiek.

Co można powierzyć

Zasadą leżącą u podstaw delegowania uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania, części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Teoria mówi, że delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne. Pozwala to na odciążenie przełożonych, zwłaszcza od wykonywania działań powtarzalnych, na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych. To teoretyczne blaski delegowania. Towarzyszące im potencjalne cienie to: zbiurokratyzowanie organizacji, nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych i możliwe konflikty, wynikające z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do przejmowania odpowiedzialności przez podwładnych.

O tym, które sprawy można delegować, a które zarezerwować wyłącznie dla siebie, decyduje każdorazowo kierownik, biorąc pod uwagę zdolności pracowników i zaufanie do ich kompetencji oraz ich chęć włączania się do rozwiązywania problemów. Delegowaniu nie podlega wyznaczanie strategicznych celów.

Najkrócej mówiąc, delegowanie uprawnień to:

  • przekształcanie celów w zadania i przekazywanie ich do realizacji podwładnym;
  • wyposażanie podwładnych w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań;
  • jasne określanie obowiązków podwładnych i powierzonych im zadań.
Jeśli proces ten przebiega prawidłowo, pracownicy stają się bardziej aktywni, dzięki większej swobodzie podejmowania decyzji, w większym stopniu wykorzystują swoją wiedzę, przełożony łatwiej dostrzega, które osoby zasługują na awans. W dodatku, zwiększenie szybkości podejmowania decyzji pozwala na sprawniejsze reagowanie firmy na zmiany na rynku.

Delegowanie uprawnień może mieć postać okazjonalną, jako polecenie wydane w określonej sytuacji, lub być zasadą obowiązującą w toku całej pracy. W wielu firmach służą temu opisy stanowisk pracy, które określają jednolite standardy dla poszczególnych stanowisk, bez względu na to, kto aktualnie tę pracę wykonuje. Jednak zakresy obowiązków to tylko wskazanie kierunku i wytyczenie drogi, po której ma dążyć innowacyjny, świadomy swojej roli pracownik. To pomoc, a nie ograniczenie.

Według dr. Bogusława Federa z Centrum Kształcenia Liderów, delegowanie uprawnień to dawanie pracownikom oparcia i opieki, prowadzenie w kierunku osiągnięcia celu, a nie wytyczanie zadań i rozliczanie z wyników. Jeśli jest odwrotnie, pracownik czuje się zwolniony z odpowiedzialności. W delegowaniu, które polega na przekazywaniu uprawnień, możliwości i umiejętności, kluczowe jest dzielenie się z pracownikami wiedzą, doświadczeniem, tak aby wspólnie osiągać wyznaczone cele, np. poprawiać wyniki firmy. "Z moich obserwacji wynika, że w praktyce wcale nie jest to popularne rozumienie tej kwestii" - mówi dr Bogusław Feder.

Ryzyko

Czemu tak się dzieje? Delegowanie uprawnień jest obarczone ogromnym ryzykiem. Menedżer powinien być zdolny do podjęcia takiego ryzyka, zaufania pracownikowi i oddania części swoich uprawnień. Powinno to prowadzić do współpracy. Jeśli firma zorganizowana jest na zasadzie sztywnej hierarchii, z szefem wydającym w autorytarny sposób polecenia, rzeczywistej współpracy jest mało.

"Zdarzają się szefowie, którzy wszystko chcieliby robić sami. Jednak w rzeczywistości nie mogą robić wszystkiego i powinni skoncentrować się na swoich najsilniejszych stronach, nie rozpraszając się w zbyt wielu kierunkach" - twierdzi Jerzy Gut z firmy Grupa Szkoleniowa Kontrakt OSH. Bogusław Feder uważa, że obecna sytuacja w polskich firmach przypomina to, co na Zachodzie działo się w latach 60. Menedżerowie brali na siebie wszystkie obowiązki, zadania, a pracownikom powierzali jedynie niewielkie prace, konkretne drobne sprawy, którym podwładni na pewno byli w stanie podołać.

Zdaniem Jerzego Guta sytuacja się poprawia - 10 lat temu szefowie autorytarni, którzy innym powierzali jedynie mechaniczne prace, zdarzali się częściej. Teraz proporcje zaczynają się odwracać. Autokraci są wynajmowani do sytuacji kryzysowych, a później odsuwani, ponieważ w dobrych czasach trzeba dawać pracownikom tyle samo wzmocnień negatywnych, ile pozytywnych. Przy autorytarnym szefie ludzie stają się posłuszni i dyspozycyjni, ale spadają ich samodzielność i lojalność.

"Sposób delegowania odpowiedzialności przez szefa zależy w dużej mierze od typu jego osobowości. Zależy też od tego, w której fazie kariery w firmie się znajduje. Menedżerowie, którzy niedawno awansowali, zazwyczaj usiłują wszystko robić sami, żeby zdążyć, żeby obronić swoją pozycję. W ferworze walki zapominają o delegowaniu zadań. Uważają, że jeśli wszystkiego doglądają sami, to możliwość wpadki jest mniejsza. Tak dzieje się zwykle przez kilka pierwszych lat kariery kierownika" - opowiada Jerzy Gut.

"Aby delegować uprawnienia, trzeba mieć wizję zadań, ról, które poszczególne osoby mogą w nim odegrać, dać pracownikom narzędzia i odpowiedzialność. Menedżerowie często chcą podejmować takie ryzyko, ale obawiają się braku odpowiedzialności pracowników za niepewny wynik - sukces lub porażkę. Pracownik też żywi obawy, że może się nie udać, mimo że ma zasoby i uprawnienia. Może podejmować decyzje, np. udzielać rabatów, dobrać współpracowników, byle osiągnąć wynik. Woli jednak cząstkowe, proste zadania, niewiążące się z ryzykiem i niepewnością" - podkreśla dr Bogusław Feder.

Abc wyznaczania zadań

  1. Decyzje powinny być komunikowane w taki sposób, aby wszyscy członkowie zespołu wiedzieli, komu, jakie zadania i jaki zakres kompetencji został powierzony.
  2. Komunikat powinien zostać sformułowany jednoznacznie, tak aby po pewnym czasie żadna ze stron nie miała wątpliwości, co zostało ustalone. Powinny zostać spisane konkrety operacyjne: kto, co, gdzie i kiedy, a informacja powinna trafić do wszystkich zainteresowanych.
  3. Aby upewnić się, że pracownik dobrze zrozumiał intencje szefa, trzeba poprosić go, aby powtórzył, jak zrozumiał zadanie. Jest to najprostszy, ale skuteczny sposób, zwykle zaniedbywany.
  4. O ile to możliwe, powinny zostać zdefiniowane parametry sukcesu i obiektywne sposoby ich pomiaru.

Pięć kroków efektywnego delegowania

1. Określenie zadań

Określenie, których zadań się pozbyć, a które sobie zatrzymać. Najpierw należy rozważyć własne mocne strony. Co spowodowało, że odnieśliśmy w naszej pracy sukces? To powinniśmy nadal robić sami. Zadania, w których nie jesteśmy ekspertami, lub takie, które mogą być łatwo wykonane przez innych, są na pierwszych miejscach listy rzeczy do delegowania pracownikom. Dobrze jest zrobić listę wszystkich swoich czynności - codziennych, cotygodniowych, comiesięcznych. Później przejrzeć ją i określić, co koniecznie musimy zrobić sami, a co możemy zlecić podwładnym.

2. Stworzenie planu

Trzeba rozważyć, co chcemy osiągnąć i w jaki sposób ten cel ma zostać osiągnięty. Aby delegowanie obowiązków było efektywne, szef musi umieć powiedzieć pracownikowi, co ma dokładnie zrobić, określić, jaki ma być końcowy wynik i stworzyć dokładny, szczegółowy plan osiągnięcia go, a następnie regularnie weryfikować osiągnięte postępy. Jeśli pracownik ma odpowiednio wysokie kompetencje, wystarcza definicja sukcesu i ogólne założenia realizacyjne.

3. Zatrudnienie odpowiedniej osoby

Kluczem do znalezienia odpowiedniej osoby do danej pracy jest określenie potrzebnych umiejętności i cech osobowości. Co dokładnie chcemy, aby ten ktoś zrobił? Należy znaleźć osobę, która posiada oczekiwane umiejętności, a nie, jak się to często dzieje, osobę, która akurat jest pod ręką. Analiza zadań, które są do wykonania, pozwoli zdecydować, jakie kwalifikacje są potrzebne. Podczas rozmów kwalifikacyjnych warto zadawać pytania otwarte, aby sprawdzić, czy dana osoba ma rzeczywiście potrzebne umiejętności. Warto też spytać zaufane osoby, co sądzą o danym kandydacie.

4. Planowanie rezultatów i sposoby ich mierzenia

Jednym z najistotniejszych elementów skutecznego delegowania jest definiowanie pożądanych rezultatów. Dobrze jest sobie wyobrazić, co tak naprawdę dostaniemy, gdy pracownik zakończy wykonywać zadanie. Trzeba mu jasno przedstawić, czego się spodziewamy. Należy przy tym pamiętać, że te oczekiwania muszą być rozsądne, jasne i wymierne.

5. Kontrolowanie

Wyznaczone komuś zadanie to jeszcze nie jest zadanie wykonane. Ludzie się mylą, zagapiają, może im się po prostu nie udać. Zamiast zostawiać ich samopas z pracą do wykonania, dobrze jest ustalić określone terminy kontrolowania poszczególnych etapów wykonania pracy, kiedy będzie można sprawdzić, jakie są postępy. Dobrze jest wyznaczyć regularne terminy spotkań lub określone punkty w projekcie, gdy będzie można już mówić o konkretnych wynikach. Takie kontrolowanie pozwala na rozwiązywanie problemów, gdy tylko się pojawią, likwidowanie słabych punktów, szkolenie i rozwijanie pracowników.

6. Analiza

Gdy już udało się nam pozbyć części obowiązków drogą ich delegowania i oceniamy osiągnięte rezultaty, często przychodzi zwątpienie. Czy ta droga była słuszna, czy decyzje nie zostały podjęte zbyt pochopnie? Często rezultat odbiega od naszego wyobrażenia i nasuwa się refleksja, że jednak sami wykonalibyśmy te zadania lepiej... Warto wtedy wziąć pod uwagę i drugą stronę: jakie inne sprawy mogliśmy zrealizować i co udało się osiągnąć dzięki uzyskaniu dodatkowej porcji czasu.


Zobacz również