Udane przejęcie spółki technologicznej

Badacze London Business School dyskutują następujący paradoks: integracja firm po przejęciu spółki technologicznej z jednej strony ułatwia, a z drugiej - utrudnia wykorzystanie nabytej wraz z przejęciem wiedzy technologicznej. Mechanizmy integracji organizacyjnej ułatwiają transfer wiedzy, ale w sposób istotny zakłócają procesy w przejętej innowacyjnej firmie. Phanish Puranam i Srikanth Kannan szukają zatem takich mechanizmów, które pozwolą na integrację i transfer wiedzy bez zakłócania działania przejmowanej firmy.

Przejęcia małych firm technologicznych przez duże firmy to nic niezwykłego. Koleje losu tych przejęć są jednak słabo zbadane. Tymczasem sondaż Pricewaterhouse Coopers dowodzi, że aż 80% przejęć motywowanych względami technologicznymi nie spełnia zakładanych początkowo oczekiwań. Badacze Hay Group dorzucają, że 60% fuzji napotyka na poważne problemy w fazie integracji bezpośrednio po połączeniu.

W tej sytuacji dwójka naukowców z London Business School, Phanish Puranam i Srikanth Kannan, dowodzi, że integracja dwóch firm może być daleko bardziej efektywna jeśli przejmująca firma jasno określi czy kupując mniejszą firmę kupuje to, co ta firma wie (wiedzę, której przejawem jest konkretna technologia), czy to co ta firma robi (zdolność do stworzenia nowych technologii). Według autorów artykułu "What They Know Vs. What They Do: How Acquirers Leverage Technology Acquisitions" zamieszczonego w London Business School Working Papers, osiąganie obu tych celów jest niezwykle trudne i raczej się nie zdarza.

Wprowadzenie wspólnych procedur, zachęt, planów wynagrodzeń i kanałów komunikacji pozwala łączącym się firmom dzielić się istniejącą wiedzą stosunkowo łatwo. Problem w tym, że nie można tego zastosować do obszaru produkcji nowej technologii. W przypadku większości firm trudno jest im wykorzystać przejęte firmy jako niezależne źródło innowacji, by wykorzystać to co ona robi.

Badacze przeanalizowali aktywność patentową grupy 47 spółek, które dokonały 97 przejęć firm z branży IT lub farmaceutycznej. Pod uwagę brano przejęcia dokonane pomiędzy 1989 a 1998 rokiem i patenty zgłoszone do 2002 roku włącznie. Badacze zwracali uwagę na patenty oparte na istniejącej wiedzy, jak i te wynikające z podniesienia zdolności innowacyjnych spółki przejmującej.

Jeśli patent był autorstwa pracownika pochodzącego z przejętej firmy, uznawano to za wykorzystanie zdolności innowacyjnych przejmowanej firmy. Jeśli patent należał już do przejmowanej firmy, uznawane to było za wykorzystywanie istniejącej wiedzy. Jak ustalili naukowcy, w 44% przejęć nie udało się wykorzystać zarówno wiedzy jak i nowego potencjału innowacji.

Jak zatem efektywnie wykorzystać zarówno wiedzę jak i innowacyjne zdolności po przejęciach? Według autorów, jednym ze sposobów jest dokładne określenie, co przejmujący ma nadzieję wykorzystać. Czy przejęcie ma polegać na transferze wiedzy, czy środków zapewnienia stałej innowacji poprzez konkretne procesy czy zespoły badawcze? Wówczas, wykorzystywanie wiedzy może wymagać jej nauczania przez posiadających daną wiedzę w przejmowanej firmie, wykorzystywanie innowacji natomiast - zezwalania osobom lub zespołom przejętej firmy na robienie tego, co już robią.

Inna taktyka może być pomocna jeśli przejmującemu zależy zarówno na transferze wiedzy jak i zdolności innowacyjnych. Wówczas należy dołożyć szczególnych starań do utrzymania wynalazców konkretnych technologii. Są oni źródłem rozwoju technologicznego podstawy, tego, co firma wie, jak i motorem stałego procesu innowacyjności. Jeśli nie uda się utrzymać w organizacji tych osób, wpłynie to niekorzystnie na wiedzę, procesy, zespoły i systemy społeczne. Ich utrzymanie wzmocni szansę przejmowanej firmy na udaną integrację.


Zobacz również