W środowisku wielu projektów

W firmach często naraz dzieje się wiele projektów, których wynikiem są nowe produkty, systemy lub usługi. Organizacje muszą zadbać, aby w skoordynowany sposób zarządzać zasobami, które są używane przez te projekty.

W firmach często naraz dzieje się wiele projektów, których wynikiem są nowe produkty, systemy lub usługi. Organizacje muszą zadbać, aby w skoordynowany sposób zarządzać zasobami, które są używane przez te projekty.

Żaden projekt nie jest realizowany sam dla siebie, lecz każdy powinien przynosić konkretną wartość dodaną dla biznesu - podstawowej działalności firmy. Oznacza to więc, że projekty muszą być powiązane ze strategią działania firmy. Ponadto zarządzanie wieloma projektami związane jest z następującymi szczegółowymi zagadnieniami:

1. Zarządzanie portfelem projektów odpowiadające na pytanie: jakie nowe projekty są potrzebne w firmie i kiedy powinny być one rozpoczęte?

2. Zarządzanie zasobami, odpowiadające na pytanie: jakie zasoby i kompetencje musimy mieć, rozwinąć, względnie nabyć dla realizacji projektów?

3. Zarządzanie realizacją i przepływem pracy w projektach, których zadaniem jest zapewnienie realizacji wszystkich projektów znajdujących się w portfelu, przy wykorzystaniu dostępnych zasobów w określonym czasie, budżecie oraz zakresie.

Każde z tych zagadnień jest poważnym problemem biznesowym. Powiązanie projektów ze strategią firmy wymaga zarówno analiz na poziomie kadry kierowniczej najwyższego szczebla, jak i uwzględnienia kwestii rozwoju firmy, przychodów, przepustowości i inwestycji, a także zapewnienia, by wyniki projektu wspierały realizację celów strategicznych organizacji. Również pozostałe zagadnienia, tj. zarządzanie portfelem, zasobami i przepływem pracy, mają przede wszystkim wymiar strategiczny, a dopiero później operacyjny, gdyż dotyczą takich problemów, jak:

  • czas realizacji projektów i związany z nim tzw. T2M, czyli "time to market", decydujący o sukcesie firmy, jej przychodach i zyskach w sytuacji, gdy uda się wyprzedzić konkurencję i być pierwszym na rynku z nowym produktem

  • efektywne wykorzystanie zasobów firmy

  • koszty realizacji projektów, bezpośrednio związane z dwoma ww. zagadnieniami.
W praktyce jednak zarządzanie wieloma projektami okazuje się niezwykle trudne. Takie zjawiska, jak:

  • opóźnienia projektów

  • przeciążenie zasobów

  • zmieniające się priorytety

  • konflikty między menedżerami dotyczące zasobów

  • wielozadaniowość, powszechnie występują w wielu firmach, stanowiąc poważne wyzwanie zarówno dla wielu menedżerów wyższych szczebli, menedżerów projektów, jak i kierowników funkcjonalnych, odpowiadających za zasoby.
Zarządzanie wieloma projektami wg metody łańcucha krytycznego

Przypomnijmy, że nt. zarządzania projektem metodą łańcucha krytycznego pisaliśmy w CXO w czerwcu i październiku ubiegłego roku.

Punktem wyjścia rozwiązania problemów z zarządzaniem wieloma projektami, jakie oferuje wywodząca się z zarządzania ograniczeniami (ang. TOC: Theory of Constraints) metoda łańcucha krytycznego, jest identyfikacja ograniczenia - wąskiego gardła środowiska wieloprojektowego. Według E. Goldratta - twórcy TOC - takim ograniczeniem jest powszechna praktyka "wpychania" nowych projektów do realizacji, bez względu na zdolności realizacyjne zasobów, jakimi dysponuje ta organizacja. Praktyka ta powoduje błędne koło: na skutek zbyt wielu projektów w organizacji powszechna staje się praktyka tzw. "złej wielozadaniowości" (polegającej na realizacji przez wykonawcę wielu zadań), powodująca przedłużenie cyklu realizacji projektów. Im więcej projektów w organizacji, tym więcej "złej wielozadaniowości". Im więcej "złej wielozadaniowości", tym dłużej trwa realizacja projektu. Im dłużej trwa realizacja projektu, tym więcej projektów w organizacji. Mamy więc błędne koło: gdy w organizację "wpychane" są kolejne projekty, wzrasta "zła wielozadaniowość", a cykle realizacji przedłużają się jeszcze bardziej.

Łańcuch krytyczny w odniesieniu do pojedynczego projektu daje skuteczną kontrolę w trakcie jego realizacji oraz silny mechanizm determinujący priorytety poszczególnych zadań. W odniesieniu do środowiska wieloprojektowego konieczny jest ponadto mechanizm umożliwiający ocenę zdolności wytwórczych systemu oraz mechanizm skoordynowanego uruchamiania nowych projektów.

Gdy mówimy o ocenie zdolności wytwórczych systemu, to typowym działaniem wielu organizacji jest optymalizacja dążąca do zbilansowania zasobów z wymaganiami systemu.

Przy wykorzystaniu zasad zarządzania ograniczeniami zapewnienie skutecznego harmonogramowania i monitorowania projektów może być jednak dużo prostsze. W tym podejściu skupiamy się bardziej na maksymalizacji przepływu (w języku zarządzania ograniczeniami nazywanego przepustowością), rozumianego w odniesieniu do projektów jako maksymalizacja przychodów ze zrealizowanych projektów, niż na bilansowaniu zasobów. Oznacza to, że aby maksymalizować przepustowość organizacji (systemu realizującego wiele projektów), trzeba skupić się na jak najlepszym wykorzystaniu tylko jednego zasobu wytwórczego warunkującego przepustowość systemu. Oczywiście, aby można było tak postępować, reszta zasobów musi mieć zapas zdolności wytwórczych.

W związku z pierwszym krokiem na drodze do skoordynowanego przepływu w środowisku wieloprojektowym jest określenie elementu systemu, który będzie determinował przepustowość - liczba realizowanych projektów. Naturalnym kandydatem jest zasób powszechnie używany we wszystkich projektach i obciążony w znacznie większym stopniu niż inne zasoby, czyli zasób krytyczny. Mając wzgląd na zasób krytyczny, trzeba więc ustalić tempo, w jakim nowe projekty można wprowadzać do systemu.

Zidentyfikowanie zasobu krytycznego pozwala na stworzenie zsynchronizowanego zbioru harmonogramów poszczególnych projektów - z których każdy planowany jest metodą łańcucha krytycznego - w sposób zapewniający z jednej strony maksymalne wykorzystanie zasobu krytycznego i z drugiej - dotrzymanie terminów realizacji projektów uzgodnionych z klientami.

Aby jednak stworzyć taki zbiór harmonogramów projektów, konieczne jest określenie kolejności, w jakiej będą harmonogramowane poszczególne projekty. Oznacza to zatem, że w pierwszej kolejności należy nadać projektom realizowanym w organizacji priorytety strategiczne - określić, który z nich jest najważniejszy, a które są mniej ważne. Według tych priorytetów realizowane bowiem będą zadania zasobu krytycznego. Gdy zaistnieje sytuacja, w której kilka zadań z różnych projektów ubiegać się będzie o zasób krytyczny jednocześnie, właśnie ten priorytet zdecyduje, który z projektów otrzyma zasób w pierwszej kolejności.


Zobacz również