Wykupywanie finansowych gigantów

Nie ulega wątpliwości, że w obecnym stadium cyklu koniunkturalnego wielkie przedsiębiorstwa muszą dekomponować swoje struktury. Dotyczy to również instytucji finansowych. Pytanie tylko - jaki model rozdrobnionego biznesu będzie optymalny?

Dzielenie się wielkich przedsiębiorstw na mniejsze jednostki biznesowe jest stosunkowo nowym zjawiskiem w gospodarce. Po raz pierwszy stało się sposobem na przełamanie skostnienia we wczesnych latach 70-tych w USA. Wypracowano wówczas trzy główne formy takiej restrukturyzacji:

- wykup części lub całości firmy przez grupę menedżerów lub wszystkich pracowników z wykorzystaniem zarówno kapitału akcyjnego, jak i środków pożyczonych (management buy-out, employee buy-out)

- wydzielenie wraz z zastąpieniem (na ogół) odpowiedniej liczby akcji firmy macierzystej akcjami firmy wydzielonej (spin-off)

- tworzenie inkubatorów wewnętrznych, czyli względnie samodzielnych innowacyjnych jednostek biznesowych (Venture Units) w łonie firmy macierzystej.

Venture Units szybko straciły popularność, gdyż przy niskich wskaźnikach sukcesu i znacznym rozproszeniu tematycznym realizowanych tam projektów koszty okazywały się zbyt wysokie, a rezultaty niezadowalające. Podział przez wykup często przynosił korzyści akcjonariuszom, ale też często okazywał się niewypałem z powodu zbyt wielkiego obciążenia majątku zadłużeniem. Znaczna liczba wydzielonych firm została z czasem wchłonięta ponownie przez wielkie firmy. W Europie wykup zaczęto stosować dopiero w latach 80-tych.

W okresie koniunktury lat 90-tych mieliśmy do czynienia z potężną falą połączeń i przejęć, ale w miarę, jak korporacje puchły, rentowność ich kapitału wykazywała tendencję malejącą. Koordynacja silnie zróżnicowanego biznesu kosztuje coraz więcej, efekt synergii okazuje się najczęściej iluzją, a struktury są za mało elastyczne, aby szybko chwytać okazje na trudnym rynku znajdującym się w fazie stagnacji. Lekarstwem na skostnienie jest podział na mniejsze jednostki, umożliwiający uproszczenie struktur i specjalizację. Biznesowy sens podziału dużej firmy zawiera się także w tym, że menedżerowie nowo tworzonej jednostki wraz z samodzielnością uzyskują nową i silną zachętę do poprawiania wyników.

Od niespełna dwóch lat rosną obroty omawianym lekarstwem, a wyniki badań na ten temat ukazują się od wiosny. Chyba pierwsze obszerne ich podsumowanie zamieścił Time Europe z 1 kwietnia (tom 159 nr 13). Według J.P. Morgana całkowite obroty przedsiębiorstwami na starym kontynencie obniżyły się o prawie 60% od 1999 roku, ale udział dekompozycji gigantów w tych obrotach wzrósł z 2,8% do 8,2%. Stosunkowo najtrudniej jest sprzedać część firmy, z braku chętnych nabywców, natomiast popularne są wydzielenia oraz kierowanie mniejszościowych pakietów akcji do publicznej oferty (carve-out).

Nastąpiła także ewolucja Venture Units, które stały się bardziej profesjonalne. Wskaźniki sukcesu oczywiście nie podniosły się, ale koncentracja na wybranych, najważniejszych obszarach innowacji pozwala im obecnie częściej osiągać dobre wyniki końcowe. Odnotowali to specjaliści z firmy McKinsey, a raport z ich badań na ten temat ukazał się w 2. tegorocznym numerze Kwartalnika McKinseya.

W jesiennym wydaniu European Business Forum firma PricewaterhouseCoopers (PwC) otwiera debatę w poszukiwaniu technik menedżerskich dla dekompozycji struktur wielkich instytucji finansowych. Najnowsze badania PwC sugerują, że w "silosach" tych instytucji aż 60-80% zasobów to zasoby redundantne (powtarzające te same zadania po wiele razy). Pomysł pod nazwą Model Biznesu Oparty na Komponentach zrodził się w reakcji na spadającą efektywność gigantów i coraz dotkliwsze klęski w konkurowaniu z mniejszymi rywalami, a inspirowany jest takimi przedsięwzięciami, jak dokonujące się już wydzielenia w Citigroup, czy w wielkich korporacjach telekomunikacyjnych.

Na razie pytań jest więcej, niż odpowiedzi. Instytucje finansowe konkurują ze sobą dosłownie o ułamki procenta efektywności, więc bardzo uważnie trzeba analizować i wybierać rozwiązania. Ich wachlarz jest szeroki: likwidacja, sprzedaż, wydzielenie, wykup, outsourcing... lecz każde z nich niesie sporo ryzyka i wywołuje często opór pracowników, a reakcja klientów jest zazwyczaj wielką niewiadomą. Kluczem do sukcesu jest osłabienie związków z macierzystą instytucją i szerokie otwarcie nowej jednostki na związki i współpracę z nowymi partnerami, również rywalami - ale w jaki sposób utrzymać wówczas spójność organizacji? W jaki sposób zagwarantować bezpieczne przeprowadzenie restrukturyzacji wraz z towarzyszącymi jej transakcjami? W jaki sposób osiągnąć założony efekt: wyższą jakość, elastyczność, wydajność ekonomiczną nowej struktury?

Pierwsze głosy w dyskusji wskazują, że inicjatywa trafia na podatny grunt, gdyż europejski sektor finansowy staje przed nowymi wyzwaniami. Na przykład zmiany demograficzne wymuszają konieczność zreformowania modeli ubezpieczeń na życie i schematów emerytalnych, nowe technologie i ułatwienia techniczne dla klientów wywołują presję na zmiany modeli kredytu. Ale widać już, że konserwatyzm sektora finansowego długo jeszcze będzie podsycał się złudną nadzieją, iż problemy strukturalne można rozwiązać po prostu usprawniając operacje biurowe oraz instalując więcej ułatwień w rodzaju bankomatów.


Zobacz również