Zarządzanie według Goldratta

Lipcowe spotkanie z Odedem Cohenem zorganizowane przez redakcję CXO Magazynu Kadry Zarządzającej było okazją do rozmowy o doskonaleniu biznesu poprzez zarządzanie ograniczeniami.

Lipcowe spotkanie z Odedem Cohenem zorganizowane przez redakcję CXO Magazynu Kadry Zarządzającej było okazją do rozmowy o doskonaleniu biznesu poprzez zarządzanie ograniczeniami.

Podstawy metody rozwijania przedsiębiorstwa zwanej teorią ograniczeń (TOC) zostały opracowane w latach osiemdziesiątych przez Eliyahu Goldratta. Podczas warszawskiej konferencji CXO w dniu 4 lipca Oded Cohen, dyrektor zarządzający Goldratt Center for Business Education i dyrektor Goldratt Consulting (Europe), wyjaśniał zastosowanie metody na szczeblu strategicznym. Rozpoczął od stwierdzenia, że najczęściej szef przedsiębiorstwa ma tylko dwa poważne problemy: niedostateczny poziom sprzedaży oraz niedostateczne zaangażowanie pracowników na rzecz realizacji wizji rozwoju. Systemowe podejście do problemów organizacji, charakterystyczne dla TOC, pozwala zidentyfikować czynniki stojące na przeszkodzie pełnemu wykorzystaniu potencjału firmy i zaplanować sposoby radzenia sobie z tymi przeszkodami, które nazywa się ograniczeniami.

Osiąganie wyników niezadowalających oznacza, że system - cały łańcuch wartości, do którego należy przedsiębiorstwo - ma zbyt małą przepustowość. W przypadku zbyt niskiej sprzedaży i zysków wąskie gardła mogą znajdować się nie tylko w firmie, ale także na rynku, gdy popyt na nasze produkty jest za mały. Całościowe spojrzenie na łańcuch wartości wskazuje zazwyczaj, że ograniczenia występują w kilku miejscach, więc problem należy rozwiązywać na wielu poziomach.

Na przykład - zaprzestać produkowania tego, czego nie chcą klienci; przeorganizować produkcję, aby móc dostarczać w terminie np. 99% dostaw, usunąć opóźnienia prac badawczo-rozwojowych oraz "dotlenić" projekty wdrożeniowe, aby w porę wypuszczać nowe produkty, usprawnić współpracę z siecią dystrybucji, aby klient znajdował to, czego potrzebuje mimo redukcji zapasów, nauczyć całą firmę reguł logistyki i usprawnić biurokrację...

Eliyah Goldratt

Eliyah Goldratt

Zazwyczaj szefowie przedsiębiorstw są świadomi ograniczeń, ale nie podejmują opisanych trudnych przedsięwzięć. Oceniają bowiem, że straty na sprzedaży z tytułu niesprawności systemu wynoszą zaledwie 2-3%, więc byłaby to gra niewarta świeczki. W rzeczywistości wzrost sprzedaży tylko na skutek bardziej optymalnego zaopatrzenia sieci dystrybucji wynosi w typowych przypadkach 20-25%, przy redukcji zapasów o 30-40%.

Na przykładzie z sektora obronnego Oded Cohen pokazał, w jaki sposób identyfikuje się ograniczenia i określa właściwe miary wydajności procesów wspomagających. Skoro misją jednostek lotnictwa wojskowego jest zapewnienie bezpieczeństwa kraju, to przepustowość systemu mierzy się gotowością samolotów do działania. Przepustowość jest tym większa, im mniejszy czas jałowy przeznaczony na obsługę samolotu. Obsługa jest przedsięwzięciem organizowanym jako projekt, a zwiększenie przepustowości systemu obrony uzyskuje się m.in. przez skracanie czasu realizacji obsługi, dzięki usprawnieniu realizacji projektu.

W tym miejscu następuje interesujący ciąg dalszy opowieści o remontowaniu. Do niedawna standard przemysłowy na remont generalny z przebudową szerokokadłubowego samolotu pasażerskiego na towarowy przewidywał 45 dni robót. Szef jednej z firm remontowych uwierzył w możliwość skrócenia tego czasu i zaproponował potencjalnemu klientowi przebudowę samolotu w 30 dni. Zobowiązał się do potrącenia ze swojej należności za każdy dzień opóźnienia kwoty, jaką klient musiałby zapłacić za wynajęcie na dzień samolotu zastępczego.

Wychodziło na to, że gdyby remont trwał 45 dni, klient nie zapłaciłby ani centa. W ten sposób na bazie usprawnienia organizacyjnego została stworzona oferta nie do odrzucenia. Obaj wygrali - klient i wykonawca. Wykonawca wygrał więcej, bowiem na bazie eliminacji ograniczeń na ścieżce krytycznej projektów remontowych usunął ograniczenia rynkowe. W ciągu kilku lat obroty firmy remontowej wzrosły z 90 do 500 mln USD.

Niedobry wpływ zarządzania nastawionego na rezultaty

Eliminacja ograniczeń dokonuje się poprzez zmianę organizacyjną. Doświadczenia ekspertów z Instytutu Goldratta doprowadziły ich do przekonania, że jedną z barier rozwoju na szczeblach menedżerskich jest nawyk zarządzania zorientowanego na rezultaty. Jego podstawą jest ocenianie biznesu tylko w kategoriach wyników, z pominięciem całej drogi do tych wyników prowadzącej, czyli procesu.

Nastawienie na rezultaty skłania do szukania pozornie najprostszych, szybkich rozwiązań, takich jak zwalnianie pracowników. Trudno się więc dziwić, że każda zmiana organizacyjna wywołuje opór społeczny. Skuteczne zarządzanie zmianami wymaga przede wszystkim śmiałej wizji rozwoju, na tyle dynamicznego, aby otwierał nowe szanse przed podwładnymi i zapowiadał wzrost zatrudnienia, a nie redukcje. Wizja musi być atrakcyjna, aby ludzie chcieli ją realizować.

Druga bariera kulturowa wynika z tego, że menedżerowie postrzegają konieczność zmian jako zagrożenie poczucia własnej wartości, jako podważenie ich dotychczasowych kompetencji. Jedynym rozwiązaniem tego problemu jest współpraca z szerokimi kręgami kierownictwa w planowaniu i urzeczywistnianiu zmian, tak aby ludzie czuli się ich współtwórcami, a nie wykonawcami. Jeśli ludzi się naciska i popędza, program zmian staje się grą pozorów. Chcąc zatem wypełnić wizję rozwoju przedsiębiorstwa, trzeba robić dwie rzeczy na raz: rozwijać strategię oraz zjednywać dla niej sojuszników, pracować z ludźmi, budować wspólny język. Trzeba powstrzymywać się od wprowadzania zmian organizacyjnych na komendę - lepiej nastawić się na małe kroki, ale wspólne.


Zobacz również